激励员工是精神重要还是金钱重要

在所有能够激励员工的因素中，你认为薪水可以占据到什么位置？ 如果你的答案是\"首位\"，或是名列前茅，管理大师赫茨伯格（Frederick Herzberg）的著作将促使你重新考虑一下。他在经典文章《再想一次：你如何激励员工》（One More Time: How Do You Motivate Employees）中指出，每一个人都会在工作中寻求满足自己特定的基本需要，从而不会引起自己的不满。这些基本需要被称为保健因素，包括工作条件、安全、公司战略以及薪水等等。缺少这些因素就会引发对工作的不满，然而，它们的存在并没有产生激励的作用。

金钱不过老六

真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升。即使算作是一项激励因素，薪水也只是位于这一组因素之后，在所有因素中仅列第六。赫茨伯格发现前面五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力所在。他说，这些才是领导者所应该追求的。

赫茨伯格的研究引发了广泛争议，但是很多管理操作者的经历证实了他的很多结论。老托马斯·沃森（Thomas Watson）最初接管IBM的前身公司时，就制定了一套严格的管理规范，但根据他的儿子小托马斯·沃森所说，\"他的管理哲学要远比员工们在过去所习惯的具有更多的人性化色彩。\"小托马斯·沃森后来成为IBM公司的首席执行官，他在他的畅销书《父子公司》（Father，Son & Co.）中这样描述父亲的激励风格：\"父亲特别注意做到不解雇任何人。他告诉员工们他会一如既往地依靠他们，而他的工作将是锻炼他们成长。他懂得赢取员工忠诚的方式是尊重和强化他们的自尊。多年以后，当我加入IBM，公司便以丰厚的薪酬福利和员工对我父亲极大的忠诚而著称于世。但是回首创业之初，几乎是白手起家，父亲是通过他的言语来获得他们的忠心的。\" 愿景激发斗志

自赫茨伯格和沃森那个时候开始，激励已经从关注基础管理转向更多地关注领导实践。最负盛名的领导力大师科特（John P. Kotter）就强调了激励在领导变革中是何等重要。他还认为，领导激励常常以一揽子的形式进行，包括：（1）明晰的愿景；（2）让员工参与如何实施愿景的决策；（3）热情洋溢地支持员

工为实现愿景所做的努力；（4）公开认可他们所取得的全部成就。有趣的是，通常谈论的刺激因素和管理技术并未包括在内。人们需要激发高昂的斗志去克服困难，但是如果一个人只是单纯在管理之道而不是领导之道上接受培训，就不可能支持高昂的斗志。

科特说道：\"为了激励，他或她将尽力以高度可控制的激励方式来提高人们的积极性。他可以提供额外奖金或其他奖励。这种激励方式可以在短期内激发起高昂的斗志，但也仅此而已。它总是无法实现长期激励。\"

科特以玫琳凯化妆品公司（Mary Kay Cosmetics）为例，阐明怎样的激励真正起作用。在玫琳凯的销售大会上，活力、热情和责无旁贷的精神随处可见。如果有员工向经理反映一个想法或问题，经理就会真正想方设法对它采取行动，而通常情况下都最终采取了相应的行动。他们尽力在第一时间帮助员工解决绩效问题。高层领导也努力做好表率，并娴熟运用教练和辅导技能（coaching and mentoring）。他们经常以鼓舞员工的方式传播着公司的愿景，给予员工实实在在的责任。而且，他们对员工的每次成功都给予认可和奖励。

这种借助愿景激励员工的做法甚至步入了高科技行业。微软公司董事长比尔·盖茨就采用了一种根本性的方法来壮大自己的公司。杰弗里·詹姆斯（Geoffrey James）在他的著作《电子精英的经营智慧》（Business Wisdom of the Electronic Elite）中描述道：\"盖茨把建设一个伟大公司比作是开发一套程序。首先确定能够提供激励的愿景，然后实施管理,将愿景变成现实。\" 平凡成就激励

宏伟的愿景要依靠经理人每天的日常工作，才能得到有效的贯彻实施，而这一点常常被忽视了。畅销书《奖励员工的一千零一种方法》（1001 Ways to Reward Employee）的作者鲍勃·纳尔逊（Bob Nelson）说：\"在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。\"

要特别注意向你的员工询问这样的问题：在过去的一年里你最好的工作体验是什么？你要研究他们的答案，然后尽可能广泛地强化和再现创造这种工作体

验的环境和条件。这一条锦囊妙计来自于马林·卡瑟莉（Marlene Carselli）所著《经理人的领导技能》（Leadership Skills for Managers）。

她的其他锦囊妙计包括：创造有趣、有价值的工作－当你发现员工对他们的工作失去了干劲，那就意味着你让他们干的工作过于窄小了；向员工分配恰当难度的工作，并表示相信他们有能力完成工作；抛开你原来认可他们努力的老花样，你甚至分文不花就可以多种方式向他们表达感激-一张手写的便条、一张问候卡片、会议上的一次点名表扬、一次面对面的称赞。 金钱与激励探讨

在被激励者方面，精神激励的“优秀”、“模范”、“文明”等之间相差多少，是个模糊的印象。而获得金钱激励就不同了，一万元的奖励就是工资的几倍，易于比较，因而，在经济社会，企业管理中运用金钱对员工进行物质激励往往是管理者的首选，多数管理者对用金钱激励员工情有独钟。然而金钱激励似乎也有不少问题。因此研究企业管理中金钱激励问题，使金钱激励更好地为企业管理服务就很有必要。

金钱激励的几个难题

一是金钱对所有员工并非都重要。可以肯定地说，现在我们面对的员工队伍较之20年前的员工队伍发生了很大的变化。多元化、个性化是当代员工队伍的主要特征。对待金钱方面，较有远见的年轻员工会将自己努力的方向同自己的前途紧密联系。特别是身处激励竞争时代的当代年轻员工更看重长远发展，不为眼前利益特别是眼前的物质利益所动，除非是巨额奖金也许会换来他们一时的激励回报。否则青年员工总是对其大志“咬定青山不放松”。家庭经济条件较为宽松且天性知足的中年员工对金钱激励的敏感度也非人们想象的那么强。而很多年纪稍大的员工在很多时候，你就是祭出了金钱激励的宝剑，也不敢指望他们会有更多更大的努力。老年员工更多考虑的是保持自己的身心健康，对金钱激励的敏感度弱，并且激励总是同绩效考核连在一起，而老年员工对自己的努力“投入”导致绩效“产出”的期望也低，总觉得自己比不过年轻人，因此他们的努力是有保留的。

二是对用金钱能够激励的员工究竟需要多少钱。常言道：人的欲望是无止境的，对金钱的欲望尤其如此。如果管理者不能把握一个恰当的度，后果也是

令人烦恼的——或者花了钱没有激励回报或者花钱买来员工的怨恨。因为激励者和被激励者看待同一笔激励金钱的角度往往是不同的，如激励者要纵向比，被激励者要横向比，等等。被激励者的主观感受直接决定其努力动机的强弱，要是被激励者自认没有得到激励或得到的激励不够，就将没有激励回报或对激励者心生怨恨。

三是金钱激励使用不当会扭曲价值观取向。有钱则做事，钱多多做事，反之，没钱不做事，钱少少做事。结果是一旦有别的企业要来挖墙脚，稍微多出点钱，企业的人力资源大厦就会倒塌；还有员工在金钱的娇惯中，对得到越来越多的钱形成了心理定势后，一旦企业的财务状况不能满足员工源源不断增加工资奖金的要求，员工们就会泄气，撒手不干。到头来应了一句老话“钱发得越多心变得越快”。

四是易使大家见钱眼开，一切向钱看。为了钱，有的员工热衷搞小动作，彼此闹矛盾，落井下石。企业文化堕落，人际关系冷漠，无数弊端滋生。市场营销管理中的窜货现象，甚至不同区域营销员之间相互贬损，在很大程度上是由不当的金钱激励引起的。

五是在实际工作中难以把握。用金钱激励员工，在金钱投入和员工努力的产出之间的关系容易把握，但在员工的绩效产出和相应激励金钱的量之间的关系却难以把握。也就是企业的绩效考核机制同金钱奖励之间关系如何难以把握。结果有人努力了，绩效考核机制却反映不出其努力，这时员工将寒心气馁。或者有人没有努力却得到了奖励，这时员工将会生出投机心理。

六是使用金钱激励时怎样才能公平。撇开外部公平性不谈，就内部而言，一个小组6人，其中组长1人，副组长1人，组员4人。分配上级发给该小组的1800元奖金，分法有多种：一种分法是平均每人300元；一种分法是组长600元，副组长400元，其他各200元，还有其他分法。哪种分法最能保护这个小组的积极性，值得管理者三思。

七是金钱激励不是最佳举措。管理者用金钱对员工激励，更多地只能有助于解一时之急，所谓“重赏之下有勇夫”。这无助于企业长远战略目标的实现。企业长远战略目标的实现需要员工认同企业目标，理解企业文化，献身团队发展的精神。

金钱激励的几个原则

第一、要因人而异。作为管理者要洞察下属的个性差异，男女老青，各有钟爱。女性员工因为要担负更多的家务劳动，因此往往有更高的缺勤率，而出勤率又往往是取得各种金钱奖励的最基本的要求；加之，大多女性对自己的能力缺乏自信，认为自己竞争不过男性，从而对自己的各种期望更低。现实中，我们会发现，同样的工作面前，女性乐于接受比男性更低的工资，所有这些可归结为：用金钱对女性激励的难度会更大。

从受教育程度不同看，更多高学历者更看重工作中的高层次回报，比如成就感，被尊重，有地位，有品位。对赤裸裸的金钱激励反应并不积极。因此高学历者更希望企业多花些钱组织一些活动，有助其扩大视野，提高素质，增强长期竞争力。而低学历者说得更多的是：我们也没有其他的想法，就是多赚点钱，快赚点钱，因此金钱激励的效果应会更好。

从与本职工作相关的能力高低看，能力高者对自己在绩效竞争中胜出有更大的信心，金钱激励将会产生更多的努力回报；相反能力低者，就喜欢吃大锅饭，甚至大家都拿更少的钱也甘心。因此对待能力高者和能力低者要采取不同的激励策略。同时，其他还可从婚姻状况、性格、任职时间长短等方面的个性差异看。总之不要一厢情愿，陷入线性思维而不拔。要保持激励弹性，对症用“钱”。 第二、要因时而化。员工的主导需要的满足是变动的动态过程，现代社会是需要钱，但就是一贯“唯钱是图”的员工也许会在某一时刻、某件事上，大义灭“金”，因为这时他有更高级或更特殊的需要，如果管理者硬给他金钱激励，员工反而会受挫折。有的管理者死守“有钱能使鬼推磨”的教条，见好就奖钱，而不知人家此时却不在乎钱。比如现在的家长对小孩非常重视，如果小孩不巧生病，需要看医生，这时你就是给他很高的金钱奖励要他做好工作，恐怕他也不干，相反这时他宁愿让你扣些钱能允许他带小孩去看医生。如果管理者不能满足他的要求，管理者将在他及其他员工心目中留下不通人情的印象，这么做，将给管理工作带来很大的麻烦。相近的例子还可举出很多，遇到问题时，都需要管理者见机行事，切不可一味使用金钱奖励。

第三，要注重实际。金钱激励应同其他激励手段结合使用，要结合本企业的文化和实际情况。如对员工成长的关心，设身处地为员工解决各项实际困难，

激发员工对企业发展共同远景的认同，强化员工对企业大家庭的归属感，帮助员工提高自身素质，增强自尊、自重感，林林总总，才能使金钱激励发挥更大威力。 诚然，对员工来说，几乎没有任何其他问题能比薪酬更为重要了，因为它是生活的来源、成功的标志、地位的象征和才能的体现。如果方法不当，没有将金钱激励做好，则会带来员工不满；然而如果做得好，则会使员工干劲倍增，尽职尽责工作，为企业可持续发展多做贡献。因此，企业要根据员工意愿，灵活巧妙运用金钱激励举措，才能让员工最大程度地满意。 金钱报酬在激励模型中的应用

（1）驱力。成就导向的员工在头脑中保存着一个象征性的计分牌，监视着自己的全部工资并与他人进行比较，这是对他们成就的测量。金钱也与其它驱力有关，这是由于它可以用来购买高档俱乐部的入会权（亲和）和赋予我们影响他人的能力（权力）。

（2）需要。在Herzberg模型中，虽然工资至少有短期的激励价值，但是工资主要被视为保健因素。在其它以需要为基础的模型中，工资最容易被视为具有满足低级需要的能力（例如Maslow的生理和安全需要，和Alderfer的生存需要）。但是，它与其它层次也有着联系，如尊重需要。

（3）归因。如果我们假设大多数员工希望得到比目前更多的金钱时，工资也就与归因模型有关了。在评价他们自己的成功绩效时，他们倾向于将它归因为能力或技能，这就是要求获得额外收入的正当基础。解释失败的结果时，他们会归因为任务过于困难或运气不好。这两个因素都超出了他们的控制范围，并且这种解释可以使得雇主不作出扣发报酬的处罚。

（4）期望。期望理论认为：效价×期望×工具性=动机。这表明，如果要将金钱作为强有力的激励源，员工必须要求得到更多金钱，必须相信努力可以成功地产生所希望的绩效（期望），并且必须相信金钱报酬会紧随着更好的绩效（工具性）。

金钱的效价很难受到管理层的影响，它取决于员工的个人价值观、经历、需要以及宏观激励环境。如果员工有的收入，或者珍视其它价值观并认为收入只要可以维持生活就行，那么工资的很小增长只能有较小的效价。由于金钱满足低级需要比高级需要更直接，所以在富裕社会中，金钱的直接价值趋向于降低。

但是，金钱对于人们还拥有着社会意义。所以，即使它的经济价值效价很低，员工也会为社会价值（作为地位和尊重的度量）而追求金钱。这种双重角色意味着大多数员工会对金钱报酬作出反应，即金钱对他们来说具有效价。

在工具性方面，许多员工不确信额外的努力可以产生额外的工资（绩效—报酬联系）。他们发现一些员工只需付出最小的绩效，却仍然获得与高绩效者几乎相同的工资增长。他们通常相信升职更多是基于资历或个人关系，而不是绩效。因为工具性可以在很大程度上改变绩效改善与报酬之间的联系，所以管理层可以在工具性这个领域发现更多建立信任和采取正面行动的机会。

（5）行为矫正。如果员工的绩效水平和经济报酬的水平都是高的或者都是低的则是在行为矫正原理下应用权变报酬的两个理想条件。在这两种情况下，员工可以看到绩效与报酬之间有直接联系（工具性很高）。而如果员工的绩效水平和经济报酬水平一高一低的则是非意愿条件，这时高绩效者无法获得报酬，或者报酬给予了低绩效者（工具性低）。如果允许出现这些条件，则许多员工至少会不知如何执行工作，甚至可能很不满意这个报酬系统。

（6）公平。雇主要创造一个以生产率的增长为依据的可行的经济报酬系统时必须理解员工的观点。员工会作出粗略的成本—报酬比较(cost-rewardcomparison)，确认和比较个人的成本和报酬，确定二者基本相等的点。员工考虑高绩效的所有成本，例如努力、时间、学习知识和新技能以及创新和解决问题所需的脑力劳动；然后，他们将这些成本与所有可能的报酬进行比较，报酬包括经济的（例如工资、福利和假期）和非经济的（例如地位、尊重和自主性）。 盈亏平衡点是对于一定水平的期望绩效，成本与报酬的相等之处。员工绩效倾向于接**衡点，但是通常会略低于它。这是由于两个原因：第一，员工在典型情况下，不可能精确确定平衡点；第二，员工通常会保持一个个人满意的关系，这时报酬在与成本的关系方面更令人满意。在最高水平的期望绩效附近，员工的成本上升更加快，因为这需要额外的努力和关注。另外，每位员工成本上升的情形和平衡点位置都是不同的，表明了在成本和报酬上的个人价值观和行动中的个体差异。

金钱与激励的5个陷阱

我们的研究发现，在工作动机上的个体差异是明显的。比如，对人类做出巨大贡献的两个人，洛克菲勒一生追求财富，圣雄甘地一生粗布缠身，人生目标截然不同。在我们周围，一些员工更在乎物质激励，另一些员工更在乎精神激励。但是圣雄甘地除外，不管对于谁，金钱的激励作用毋庸质疑。思考以下五个问题，有助于更好地发挥金钱的激励作用。 问题一，薪酬福利是成本还是投资？

薪酬福利既是成本又是投资。管理者的观点见仁见智。认为薪酬福利是成本的管理者自然把薪酬福利当成一个头痛，并且尽量把工资定得低一点，尽量少加薪、不加薪。认为薪酬福利是投资的管理者，自然期望通过高工资、高福利、以及奖金、加薪激励员工，并期望从此项投资之中获得回报。两种观点反映出截然不同的管理理念，导致截然不同的管理效果。

据说，把一个人从胜任加愉快的现有岗位上挖过来通常需要提高其25%左右的薪水。你给的薪酬越高，越容易挖到别人的人才；你的人才薪酬越高，越不容易被人挖走。高薪是全球著名管理咨询公司麦肯锡吸引和留住精英的杀手锏之一。效果如何，聪明的你自有判断。

问题二，金钱在马斯洛（AbrahamMaslow）的需要层次里属于高层次需要，还是低层次需要？

好多人羞于谈钱，似乎钱是低级的，至少不够高尚。其实，在正常情况下，金钱可以帮助人们实现任何层次的需要：生理的、安全的、归属的、尊重的、自我实现的。对于许多人，经济收入是衡量DavidMcClelland所谓成就动机的成就的标志。

对于金钱的追求虽然是一种外在动机（extrinsicmotivation），然而，除健康以外，在魅力上能够与金钱抗衡的也许只有好的上司和好的工作氛围了。 问题三，用FrederickHerzberg的术语来讲，金钱属于保健因素（hygienefactor）还是激励因素（motivatingfactor）?

薪酬、福利既可能是保健因素，又可能是激励因素。有人认为，没有人认为自己挣得足够多，其实不然。高出行业平均水平一倍的薪酬可能是多年的荣耀，也可能是三倍于平均水平的业绩。

加薪，在加薪的瞬间和之后的短时期内有可能成为激励因素。管理者担心，这种激励方式会导致成本的上升，逐年加下去，成本如何得了。而且，一旦员工形成对定期加薪的期望，激励因素则蜕变成保健因素。这个问题说来话长，薪酬设计专家会给有这种担心的管理者一个相对完善的解决方案。

不定期发放的奖金相对来说更能起到激励的作用，例如，为奖励某员工某个出色表现而由上级临时决定即刻发放的一次性奖金。问题是，大多数企业的制度达不到这样的灵活性。

问题四，以绩效定薪酬还是以资质定薪酬？

以绩效定薪酬，说起来合情合理，做起来几乎不可能。绩效是很难评估的，即使你理解平衡记分卡并且精于此道。难怪人力资源管理界形成了信奉与反对绩效评估的两大阵营。笃信绩效评估和所谓目标管理的人应该读一读W.EdwardsDeming的OutoftheCrisis。最近麦肯锡的一项研究发现，以眼前绩效定薪酬（payforresults或payforperformance）难以激励创新。对与企业的生存和发展而言，更重要的另一方面是鼓励员工对企业的奉献精神。

全面质量管理（TotalQualityManagement）的理论告诉我们，一个员工的绩效，更大程度上是由系统因素、而非个人因素决定。当然，以绩效定薪酬，特别是以绩效定浮动工资，对于销售岗位来说，可以规避企业的风险，并把风险转移到员工头上。

资质评估，即对工作相关个人特征的评估，远比绩效评估可行而且公正。以资质、技能以及其它个人属性参照市场行情确定基本薪酬水平的理念，正在为越来越多的管理者所接受。

问题五，金钱激励还是非金钱激励？

MichaelLeBoeuf在他GettingResults:TheGreatestManagementPrincipleintheWorld一书中提到十种最有效的激励方式：金钱、认可、休假、员工股份制、最喜欢的工作、晋升、自由、个人发展、娱乐、奖品。他提出，金钱和认可是最有力的两种奖励。十种方式应该根据不同情况灵活运用。笔者认为，我们国内企业管理在使用这些激励方式上存在通病如下：

1)在以金钱作为激励手段方面，我们的管理者表现出的惊人的吝啬和浪费。吝啬不用多说。这里的浪费指的是发了钱，起不到激励效果。例如，年终所

有员工都加薪，这笔本该成为激励因素的花费成了保健因素。再例如，应该给某人加薪却拖了半年才讨论通过，既花了钱，又得罪了员工。许多管理者因怕引起其他员工的攀比而不敢奖励优秀员工。笔者对这些管理者的忠告是：管理者的任务之一就是决定奖励什么人和得罪什么人。

2)我们的管理者对于认可要么过于慷慨，要么过于吝啬。认可缺乏针对性和区分度。

3)法定休假除外，休假这种有可能既节约成本又激励员工的激励手段几乎从来没有被使用过，原因不是制度不够灵活就是管理者头脑不够灵活。 4)员工股份制十分罕见，但比休假的使用频率似乎略高一些。 5)作为激励手段，最喜欢的工作与员工股份制一样很少被利用。让一个人做她最喜欢并且最胜任的工作，不仅是对她的奖励，而且提高工作效率。 6)晋升是普遍的奖励方式，效果却往往不是很有效。无效的晋升表现在把错误的人在错误的时间晋升到了错误的岗位。错误的晋升是对正确的工作行为的惩罚和错误的工作行为的奖赏。

7)由于关心人的管理者属于稀有物种，自由和个人发展往往是员工的自发行为而非自上而下的激励。

8)使用娱乐和奖品这两种激励似乎特别需要热情和艺术。否则，激励的效果会大打折扣。一位有三十年教龄的老教授给笔者展示了学校纪念他三十年工作的一支笔，上面该有他的名字。他幽默地告诉笔者，“我辛辛苦苦工作了三十年，就得到一支笔，名字还刻错了一个字。”