现代管理学总结

※号的是罗老师要求背的内容，√号的是要求了解容易出选择题的内容。

第一章 管理与管理者

1、管理的起源：

管理起源于人类的共同劳动，是人们在一定的组织环境下从事的一种智力活动。 2、管理的含义：

所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源（人力、物力、财力、技术、时间、信息等）进行有效的计划、组织、人员配备、领导、决策、激励与创新，以便达成既定的组织目标的过程。

1）管理是为实现组织目标而服务的，是一个有意识、有目的的行为过程。管理是任何组织中必定存在的，但绝不是存在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，而只能使管理服务于组织目标的实现。

2）管理的过程是有一些列相互关联、连续进行的活动所组成。

3）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。也就是说，管理负责把资源转化为成果，将投入转换为产品或服务。管理的好坏、有效性如何，集中体现在它是否使组织花最少的资源投入，取得最大的、合乎需要的成果产出。管理的任务就是获取、开发和利用各种资源，确保组织效率和效果双重目标的实现。在这些资源中，人才资源是第一资源。

4）管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。也就是说，管理须将所服务的组织看做一个开放的系统，它不断地与外部环境相互影响和作用。正视环境的存在，一方面要求组织为创造优良的社会物质环境和文化环境尽其社会责任；另一方面，管理的方法和技巧必须因环境不同而随机应变，没有一种在任何情况下都能奏效的、通用的、万能的管理办法。审时度势、因势利导、灵活应变对管理的成功至关重要。 3、效率与效果：

1） 效率是指系统输入与输出的关系。管理就是要使资源利用成本最小化。 2） 管理必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果。 3） 效率与效果关联图，见教材第4页。 ※4、管理的普遍性、重要性和复杂性：

1）普遍性

尽管管理在各行各业、各种组织中都有专业特点，但任何组织都有目标，都有一定的人力、物力、财力等资源，都力求以尽可能少的消耗来正确地实现组织目标，充分利用资源。这些是共同性，都要运用管理才能完成。这些管理的基本活动对任何组织都有普遍性。因此管理为各种组织所广泛应用。 2）重要性

管理是保证作业活动实现组织目标的手段。任何组织都需要管理。管理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而愈益明显。当今时代，先进的管理和先进的科学技术一起构成了推动现代社会经济发展的“两个车轮”，没有高水平的管理相配合，任何先进的科学技术都难以充分发挥作用，而且，科学技术越先进，对管理的要求也就越高。设计和管理一个组织，特别是大型的复杂组织，必须要有系统的高水平管理技术，同时，需要有受过良好管理教育、素质良好的管理者。 3）复杂性

管理的复杂性随着组织复杂程度的增长而日益增加，促使组织复杂程度增加和组织的管理日益复杂化的因素主要由以下几个方面：组织规模的不断扩大；科学和技术的加速发展；生活质量要求的提高；竞争的加剧和环境的速变。由此可见，随着生产力的发展、科学技术的进步、生产规模的扩大和竞争的加剧，推动了管理学科的发展。组织为了求生存、求发展，必须发展具有远见、能适应环境急剧变化、能预见和减少风险的管理系统和管理技术。

5、管理的载体是组织，管理不能脱离组织而存在，组织中必定存在管理。 6、组织的含义：

组织是两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体，是一群人的集合，是对完成特定使命的人们的系统性安排，以完成单独个人力量的简单总和所不能完成的各项任务。 7、组织的特征：

1）有明确的目标； 2）由人员组成；

3）形成系统化结构（以规范和成员的行为）； 4）相互分工与合作。

8、组织举例：家庭、医院、学校、企业、事业单位、国家机关、政治党派、社会团体、宗教等。 9、组织的类型：

1）营利组织，如工商企业。衡量绩效最重要最明确的指标是利润。

2）非营利组织，如学校、医院、公共事业单位、机构等。绩效相当困难。 10、组织环境分析的意义：

1）环境是组织生存和发展的土壤。宏观上，组织要适应环境；微观上，组织的一切要素要从环境中获取，组织的效益要通过环境来实现。

2）外部环境影响组织内部的管理。 3）外部环境影响组织内部的管理。 11、组织环境的分类：

1）一般环境——组织的大环境，包括政治、法律、经济、科技、社会文化教育、自然和国际环境等。

A）一般组织难以预测政治环境的变化，但这种变化给组织带来的影响却可以分析得出。

B）法律环境包括：国家法律规范、国家司法执法机关、社会组织的法律意识。法律环境对组织具有刚性约束的特征。

C）经济环境主要由：社会经济结构、经济发展水平、经济和宏观经济四要素组成。

D）科技环境大体包括：社会科技水平、社会科技力量、国家科技以及国家科技和科技立法。 E）社会文化教育环境包括：人口、教育文化水平、社会权力结构、宗教、习俗、审美、价值观等。 F）自然环境包括：组织所在地区的地理位置、气候条件、资源状况等。

G）国际环境包括：组织所在国以外的所有可能对组织发生影响的因素，如汇率、国际协定、以及他国的前五个环境等。

2）具体环境——对组织有直接、特殊和经常性影响的因素。 12、环境的不确定性：

环境的不确定性可以用两个维度来衡量，即变化程度和复杂程度。由于环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此管理者应尽力将这种不确定性减至最低程度。 ※13、管理的基本职能： 1）计划

计划是管理的首要职能。计划是指指定目标并确定达成这些目标所必需的行动，是管理者在实际行动之前预先对应当追求的目标和采取的行动方案做出的选择和具体安排。 2）组织

组织是指确定所要完成的任务、有谁完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程。 3）领导

领导就是要激励和引导组织中的全体成员同心协力地去执行组织的计划，实现组织的目标。 4）控制

控制是管理工作过程的最后一环。随着组织内各项工作的展开，管理者需要检查下属人员工作的实际进展情况，以便采取措施纠正已经发生或可能发生的各种偏差，保证计划目标的顺利实现。

以上四个基本职能从时间上看通常按一定的先后顺序发生。但是由于管理工作过程的复杂性，实际的管理职能不一定能按照某种固定的模式顺序进行。

随着人们对管理的进一步认识，又提出了一些新的管理职能，更准确的说是对上述四个职能中某些方面进行强调，从中分离出的新的职能，包括： 5）决策

决策是指识别并解决问题及利用机会的过程。管理就是决策，决策贯穿于管理过程的始终。无论计划组织领导还是控制，其工作都是由决策的制定和决策的执行两大部分活动组成。决策渗透于管理的所有职能中，所以管理着某种程度上也被称为决策者。 6）创新

所谓创新，就是使组织的作业工作和管理工作都不断地有所革新、有所变化。要在适度的“维持”与适度的“创新”之间取得平衡。 7）协调

协调是指第三方依照法律或合同赋予的权利，依据一定的标准和尺度，对处于冲突环境中的个体或组织之间的利益分配和资源共享的不公平状态进行识别、分析、评价和判断，通过沟通和协商，使各方认识冲突的利害关系和发展趋势，推荐解决冲突的措施方案，使利益分配和资源分享趋于新的公平和稳定状态。1+1>2协同效应。 14、管理者：

管理者是指组织中从事管理活动的人员，是管理的主体，是指挥别人活动的人。 15、管理者的分类：

1）按管理层次分类

A）高层管理者——是对这个组织的管理全面负责任的人，主要职责是制定组织的总目标总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。

B）中层管理者——主要职责是贯彻执行高层管理者制定的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作。与高层相比，中层更注意日常的事务管理。

C）基层管理者——所管辖的仅仅是作业人员，而不涉及其他管理者。主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。 2）按业务范围分类

A）综合管理者——是指负责整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者（总裁、总经理等）。 B）专业管理者——是指仅仅负责组织中某一类活动（或职能）管理的管理者。 ※16、对管理者的技能要求：

卡茨确定了作为一名管理者应该具备——技术技能、人际技能、概念技能。处于基层的管理者需要的是技术技能和人际技能；处于中层的管理者更多的需要人际技能和概念技能；处于高层的管理者，尤其需要具备较强的概念技能。见教材第18页图1-7。 1） 技术技能

技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识，完成组织任务的能力。 2） 人际技能

人际技能是指与人事关系处理有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。人际技能首先包括领导能力，但内涵远比领导技能广泛。 3） 概念技能/综合技能

概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。包括理解事物的关联从而找出关键影响因素的能力、确定和协调各方面关系的能力、以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力等。 17、管理的职业特征：

1） 参与社会分工（职业结构）

2） 利用专门的知识与技能（内在属性） 3） 创造物质财富和精神财富（社会属性） 4） 获取合理报酬（生活来源） 5） 满足物质生活和精神生活需求 6） 统一的职业道德标准

18、弗雷德·卢森斯发现，成功的管理者（那些提升最快的管理者）强调网络关系活动；相反，有效的管理者（那些绩效最佳的管理者）强调沟通。这个结果指出社交和拓展网络关系对于组织中晋升是重要的。、

第二章 现代管理理论

√1、人物归纳： 中国古代 1） 孙武 春秋 2） 周公 战国 3） 墨翟 战国 4） 董博霄 元 5） 范蠡、计然 6） 《尧典》 7） 郑伯谦 南宋 8） 魏源 清 9） 司马迁 汉 10）丘浚 明 国外早期

11）理查·阿克莱特 12）亚当·斯密 13）小瓦特和博尔顿 14）马萨诸塞州 15）罗伯特·欧文 16）查尔斯·巴贝奇 17）安德鲁·尤尔 18）亨利·汤尼 19）费雷德里克·哈尔西 科学管理理论 20）泰勒 美国 21）吉尔布雷斯夫妇 22）甘特

《孙子兵法》

《周礼》 对封建国家的管理进行了理想化的设计 “劳动分工的思想” “百里一日运粮术” “待乏原则”、积著之理

记载人员任用中试用和考绩的制度 《太平经国之书》 会计原则 成本核算

资金流转与利润

统计分析漕运海运损耗

英国工业时期的企业家，有效管理的先驱者 《国富论》 劳动分工观点和经纪人观点 科学管理制度

所有权与管理权分离

英国空想社会主义者 人事管理之父 英国数学家和ME 作业研究和报酬制度

英国化学家经济学家 第一个明确提出工厂中建立规章秩序的人 美国某公司总经理 《收益分享》 收益分享制度 美国 奖金制度

“科学管理之父” 工作定额、标准化、能力与工作相适应、差额计件工资制、 计划职能与执行职能相分离 美国 《动作研究》 美国 《工业的领导》、《工作组织》 “甘特图”、计件奖励工资制 甘特图：用线条表示的计划图表，这种图现在常用来制定进度计划。

23）福特 组织管理理论

24）亨利·法约尔 25）马克斯·韦伯 26）巴纳德

美国 法国 德国 美国 英国 德国 美国 美国 澳移美 美国 美国 美国 英国 美国 美国

实行生产线制度（福特制）

《工业管理与一般管理》 第一位概括和阐述一般管理理论的人

企业的六种基本活动、管理的五种职能、管理的14条原则 管理定义：实行计划、组织、指挥、协调和控制。

特别强调管理教育的重要性，认为可以通过教育使人们学会管理， 提高管理水平。

《社会组织与经济组织理论》 提出“理想的行政组织体系” 韦伯的理论是对泰勒、法约尔理论的一种补充。 《经理的职能》 社会协作系统学派 认为组织中经理人员是最为重要的因素

把组织分为正式组织和非正式组织，最早把系统理论和社会学知识 应用于管理学领域，为后来“社会系统学派”的理论奠定了基础 综合管理理论把科学管理理论与组织管理论综合为一体 他的理论展示了古典管理理论的全貌

《心理学与工业效率》 工业心理学创始人之一 在古典管理理论和行为科学理论之间架起了一座桥梁 认为组织应该给职工和管理人员以更多的民主

注重研究个体行为、把管理风格划分为三种类型（传统、过度、科学） 《工业文明中人的问题》 霍桑实验 人际关系学说： 1工人是社会人，而不只是经济人；2企业中存在非正式组织

3生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系 《管理理论的丛林》 把当时管理思想概括成11个有代表性的学派 管理定义：在正式组织中，通过他人并同他人一起把事情办妥的艺术。 经验管理学派 经验管理学派 社会技术系统学派 “管理即决策” 决策理论学派 系统管理学派 《运筹学方上的某些方面》 管理科学学派 《用于管理决策的运筹学》 管理科学学派 《生产管理基础》 管理科学学派 《生产管理分析》 管理科学学派 《管理导论：一种权变学》 权变管理学派 管理角色学派

27）厄威克 行为管理理论

28）雨果·芒斯特伯格 29）玛丽·福莱特 30）莉莲·吉尔布雷斯 31）埃尔顿·梅奥 现代管理理论

32）哈罗德·孔茨 33）彼得·德鲁克 34）戴尔 35）特里司特 36）西蒙 37）约翰逊、卡斯特 38）布莱克特 39）里奇蒙 40）伯法 41）爱德华和鲍曼 42）卢桑斯 43）亨利·明茨伯格

2、企业管理中所有权与管理权分离的重要意义：

1）的管理职能和专业的管理人员正是得到承认，管理不仅是一种活动，还是一种职业；

2）随着所有权与管理权的分离，横向的管理分工开始出现，不仅提高了管理效率，也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础；

3）具有管理才能的人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件，为管理学的创立和发展准备了前提条件。

3、为什么劳动分工是增进生产率的重要因素？

1）分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度，增进技能；

2）分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间；

3）分工可以使劳动简化，使劳动者注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。 √4、理论归纳：

古典管理思想

1）科学管理理论（始于20世纪初） 代表人物：泰勒、吉尔布雷斯夫妇、甘特 2）组织管理理论（始于20世纪初） 代表人物：法约尔、韦伯、厄威克、巴纳德

A）法约尔企业6种基本活动：

技术活动；商业活动；财务活动；安全活动；会计活动；管理活动。 B）法约尔管理5项职能：

计划、组织、指挥、协调、控制。 C）法约尔一般管理的14条原则：

(1). 分工；

(2). 权利与责任； (3). 纪律； (4). 统一指挥； (5). 统一领导；

(6). 个人利益服从集体利益； (7). 报酬合理； (8). 集权与分权； (9). 等级链与跳板； (10). 秩序； (11). 公平； (12). 人员稳定； (13). 首创精神； (14). 集体精神；

行为管理思想

3）行为管理理论（始于20世纪20年代）先驱者：雨果·芒斯特伯格、玛丽·福莱特、莉莲·吉尔布雷斯 代表人物：埃尔顿·梅奥 早期被称为人际关系学说，后来发展为行为科学 人际关系学说：

A）工人是社会人，而不只是经济人

梅奥认为，工人是社会人，除了物质方面的条件外，他们还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工作积极性的影响。

B）企业中存在着非正式组织

共同工作的过程中，企业成员必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成一个体系，即非正式组织。它可以左右成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织是不够的。非正式组织对生产率具有重大影响。

C）生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系

梅奥认为，提高生产率的主要途径是提高工人的满意度，即工人对于社会因素，特别是人际关系的满意程度。

现代管理思想

4）现代管理理论（始于20世纪40年代）

各种新型学派的理论倾向，大致由两个主流派别延伸而来：

一是从泰勒科学管理理论和法约尔的职能管理发展而来，特点是运用现代自然科学，特别是技术学科的新成就而形成的学派；

二是以梅奥的人际关系为基点形成的行为学学派，特点是结合现代社会科学而展开，以“人”为主要研究对象。

孔茨归纳的11个有代表性学派：

A）经验管理学派 认为有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业管理经验为主要研究对象，并加以概括和理论化，向企业管理人员提供实际的建议。但是过去的经验未必能解决未来的问题。

B）人际关系学派

认为既然管理是通过他人完成某些事情，就必须注重人际间的关系。但事实证明只有人际关系，远不足以建立一种完整的管理学科。

C）行为科学学派

由人际关系学说发展而来。 D）社会协作系统学派

社会的各级组织都是一个由有意识进行相互协调的各个个人组成的协作系统，正式组织的协作基础是成员相互协作的意愿、共同的目标和相对稳定的信息连写。非正式组织同正式组织相互创造条件，在某些方面和某些时刻能对正式组织的目标产生积极影响。经理人员是协作系统中的关键因素。

E）社会技术系统学派

认为需要将社会系统和技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。

F）决策理论学派

认为决策是管理者的主要任务。管理人员存在“有限理性”和“满意准则”，因此管理人员应寻求简单的，尚“满意”的结果，而非“最佳方案”。并且决策要科学化。

G）系统管理学派

认为一个组织的管理人员必须理解构成整个运作的每个系统。所谓系统就是由相互联系或相互依存的一组事物组成，其各个部分在运作时像一个整体一样，达成特定的目标，或按计划与设计发挥功能。系统分析这一概念最初由美国兰德公司于1949年提出。

H）管理科学学派（其思想是在二战中产生和发展起来的）

管理科学学派过多的把注意力放在建立某些问题的数学模型及精致地进行模拟和求解上。 I）权变管理学派（20世纪70年代形成的）

力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系以及组织和其所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系模型和结构类型。强调在管理中要根据所处的内部环境随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。着重考察环境的变数与相应的管理观念和技术之间的关系，以使采用的管理观念和技术有效地达到目标。

J）管理角色学派（20世纪60年代末期）

管理者扮演着10种不同的但是高度相关的角色，这10种角色可以进一步组合成三个方面，即人际关系、信息传递和决策制定。

K）经营管理学派（亦称管理过程学派）

这个学派想通过与管理者职能相联系的办法把有滚管理的知识汇集起来，力图把用于管理实践的概念、原则、理论和方法集成到一起，以形成一个管理学科。一定程度上是一种兼收并蓄的科学理论。 5、管理学的发展趋势：

1）传统的以“定量化”为主的管理学研究方法开始与信息技术和行为科学相结合，用定性和定量相结合的方法寻求在现实中令人满意的决策方案；

2）随着知识经济的发展、经济全球化和买方市场的形成，以人为本的管理理论蓬勃发展，其中包括群体决策与群体行为管理、人力资源管理、服务管理和跨文化管理等；

3）新形势下，企业管理理论正在发生深刻的变化，如伴随企业重组出现了精益生产（LP）、敏捷制造（AM）、并行工程（CE）等新概念和新思想，运作和战略管理向柔性发展，虚拟企业和虚拟组织开始兴起，合作竞争日益得到提倡；

4）用复杂性科学的方法探讨管理问题的研究成为热点；

5）创新管理、人口、资源、环境协调发展与管理等问题的研究，向更深、更广的方向进行。

第三章 决策与计划

1、决策的概念：

决策是决策者为达到某种预订目标，运用科学的理论、方法和手段，制定出若干行动方案，对此做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。

1）决策的主题是管理者；

2）决策的本质是一个过程，这个过程由多个步骤组成； 3）决策的目的是解决问题或利用机会。

判断性：是指决策者的领导艺术、经验、智慧和科学方法的运用。

选择：通常不是“是”与“非”的决断，而是一种“满意”的优化决断。 2、决策的特征：

1）决策是为了达到一个预订的目标；

2）决策是在某种条件下寻求优化目标和优化达到目标的手段； 3）决策是在若干个有价值的方案中选择一个作为行动方案； 4）准备实施的方案可能出现的几种后果是可以预测或估计的。

决策是管理的核心，管理功能实质上是决策方案实施过程的体现。因此，决策贯穿于管理过程的始终，也是组织各级、各类管理人员的主要工作，只是决策的重要程度或影响范围不同而已。 3、决策的原则：

1）满意原则

决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。 2）系统原则

采用系统决策技术是科学决策的重要特点，也是科学决策的重要保证。 3）信息原则

信息是决策的基础。 4）预测原则

预测是根据过去和现在估计未来、根据已知推测未知的活动。 5）比较优选原则 6）反馈原则 4、决策类型：

1）按决策的层次划分

A） 战略性决策——与发展方向、远景规划有关的高层次、计划型决策，具有长期性和方向性； B） 管理性决策——在组织内贯彻的执行型决策，属于战略决策执行过程中的具体决策，影响时间

短、范围小，更多注意内部环境各因素间的关系；

C） 业务性决策——亦称作业决策，也属于执行型决策，只对组织局部影响。 2）按决策涉及的问题划分

A） 程序化决策——涉及的是例行问题，即重复出现的、日常的管理问题；

B） 非程序化决策——涉及的是例外问题，即偶然发生的、新颖、不明、有重大影响的问题。 3）按决策的性质划分

A） 确定型决策——在稳定（可控）的条件下进行的决策；

B） 风险型决策——亦称随机决策，决策者能知道有多少种自然状态以及每种发生的概率，却不能

知道哪种自然状态会发生；

C） 不确定性决策——在不稳定条件下进行的决策，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知

道，也不能知道每种发生的概率。

4）按参与决策的人数划分

A） 个人决策 B） 群体决策

5、决策理论：

1）古典决策理论——基于经济人的假设提出来的，忽视了非经济因素在决策中的作用；

2）行为决策理论——认为影响决策的不仅有经济因素，还有决策者个人的行为表现（态度、情感、经验、动机等）。行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。 3）当代决策理论——核心内容是决策贯穿于整个管理过程中，决策程序就是整个管理过程。它把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来。

4）直觉决策——直觉经常运用于决策过程之初或者决策过程结尾。

以下8种情况下管理者最有可能使用直觉决策方法： (1). 存在高不确定性时； (2). 极少有先例存在； (3). 变化难以科学地预测； (4). 事实有限时；

(5). 事实不足以明确指明前进方向； (6). 分析性数据用途不大时；

(7). 当要从现存几个可行方案中选择一个，而每个的评价都很好时； (8). 时间有限并存在提出正确决策的压力时。 ※6、决策制定过程：

1）识别机会或诊断问题 2）确定目标 3）拟定方案 4）分析方案 5）选择方案 6）实施方案 7）监督和评估 √7、决策方法：

1）确定型决策方法

(1). 直观法 (2). 比较决策法 (3). 数学规划法 2）风险型决策方法

(1). 最大可能法 (2). 期望值法 (3). 决策树法 3）不确定型决策方法

(1). 小中取大法 (2). 大中取大法

(3). 最小最大后悔值法 8、计划的含义：

从名词意义上来说，计划是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。

从动词意义上来说，计划是指为了实现决策确定的目标而预先进行的行动安排。 计划必须清楚的确定和描述下述内容：What、Why、Who、Where、When、How

9、计划的性质：

1）为实现组织目标服务

2）是组织、领导和控制等管理活动的基础 3）具有普遍性和秩序性 4）追求效率 ※10、计划的意义：

1）计划是一种协调过程 2）计划可减少不确定性

3）计划可以减少重叠性和浪费性的活动 4）计划设立目标和标准以便进行控制 ※11、计划类型：

1）长期计划和短期计划

2）业务计划、财务计划和人事计划 3）战略性计划与战术性计划 4）具体性计划与指导性计划 5）程序性计划与非程序性计划

6）计划的层次体系——面向未来和面向行动是计划的两大显著特征

哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，把计划分为如下层次：

(1). 目的或使命 (2). 目标 (3). 战略 (4). (5). 程序 (6). 规划 (7). 方案 (8). 预算 12、计划的制定过程：

1）确定目标 2）认清现在 3）研究过去

4）预测并有效地确定计划的重要前提条件 5）拟定和选择可行的行动计划 6）制定主要计划 7）制定派生计划

8）制定预算，用预算使计划数字化

第四章 组织与文化

1、组织的含义：

组织是为了完成特定目标而设置的人的职务及其关系的结构。 2、组织的基本要素：

1）特定目标——设置组织的前提和必要性； 2）人的职务——实现组织目标的基本职能；

3）人的职务之间的关系——联结人的地位、权力和专业特长的纽带和框架 3、组织的基本结构：

1）三个权力层次——决策层、管理层和操作层

2）五种人员——总经理、部门经理、研发部主任、后勤部主任、现场管理人员。 4、组织结构用：复杂性、正规化、集权化程度来度量。 5、组织设计的原则：

1）权力层次性原则 2）责任不可下推原则 3）权责对等原则 4）统一指挥原则 5）职能分工原则

6）专业与权力结合原则 7）控制跨度原则

8）劳动专门化与合作原则 9）组织优化原则 10）柔性经济原则 √6、组织的结构：

可分为机械式组织与有机式组织，在所有其他条件相同的情况下，机械式组织与稳定的环境相匹配；有机式的组织与动态的、不确定的环境相适应。 √7、常见的组织结构：

1）直线职能制

(1). 直线型组织结构 (2). 职能型组织结构 (3). 直线职能制组织结构 2）矩阵制

3）事业部制、超事业部制 4）企业集团 √8、新型组织结构：

1）团队

2）扁平型组织 3）网络型组织 4）学习型组织 5）知识型组织 9、组织文化的含义：

组织文化/企业文化是一种群体文化，是企业或组织成员所共同拥有的总的行为方式、共同的信仰和价值观。是通过企业长期经营与培育而成的一种有别于其他企业的、能反映本企业特有经营管理风格的、被企业成员所共同认可和自觉遵守的价值观念与群体行为规范。企业文化的实质是团队精神。 10、组织文化的内容：

1）成员的同一性 2）团体的重要性 3）对人的关注

4）单位的一体化 5）控制

6）风险承受度 7）报酬标准 8）冲突的宽容度

9）手段——结果倾向性 10）系统的开放性 11、组织文化的形式：

1）故事 2）仪式 3）物质象征 4）语言

12、建立优秀组织文化的意义：

1）有效的管理机制 2）良好的组织气氛 3）强大的推动作用

4）生存和发展壮大的灵魂 ※13、组织文化的作用：

优秀的组织文化应在处理以下关系中发挥积极的作用 1）与消费者的关系：做到顾客完全满意

2）与部门的关系：做到诚信不渝、遵纪守法

3）与其他企业的关系：做到公平竞争、互惠互利、互相尊重 4）与企业员工的关系：做到肯定个人尊严、保障员工合法权益

第五章 人力资源管理

1、人力资源管理的含义：

人力资源管理是指为了实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获取人力资源，并把所获得的人力资源整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并作相应调整，尽力开发他们的潜能，以支持组织目标实现的活动。 2、人力资源管理的目的：

1）人与事的匹配，做到人尽其用； 2）人的需求与工作报酬匹配； 3）人与人协调合作；

4）工作与工作协调匹配，才能灵活高效，发挥整体优势。 3、人力资源管理的基本职能：

1）不断探索人与事对立统一的规律、矛盾和运动的规律； 2）能动地推进人与事的发展； 3）实现人与事之间的优化配合。 4、人力资源管理的具体职能：

1）聘用与获取

2）保持与激励 3）发展 4）评价

5）调整与控制 5、人力资源管理的内容：

1）选人 2）育人 3）用人 4）留人

6、人力资源规划的概念：

是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析和预测，采取职务制定、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理手段，制定使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划，如招聘计划、使用计划、培训计划等。 7、人力资源规划的目的：

主要目的是企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。 8、人力资源规划的作用：

1）确保企业发展中人力资源的需求； 2）使人力资源管理活动有序化； 3）提高人力资源的利用效率； 4）有利于协调人力资源管理计划； 5）使个人行为与组织目标相吻合。 9、人力资源规划的程序：

1）企业外部环境和企业内部环境分析； 2）人力资源需求预测； 3）人力资源供给预测；

4）人力资源需求与供给比较； 5）人力资源供需不平衡的解决。 10、人力资源供需平衡的概念：

人力资源供需平衡是企业通过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需达到基本相等状态。

11、人力资源不平衡的调整方法：

1）供不应求的调整

(1). 外部招聘 (2). 内部招聘 (3). 聘用临时工 (4). 延长工作时间 (5). 内部晋升 (6). 技能培训 (7). 调宽工作范围 2）供过于求的调整

(1). 提前退休

(2). 减少人员补充 (3). 增加无薪假期 (4). 裁员

3）结构失衡的调整方法

1和2的综合运用

注意：如果企业不是欠缺活力，应以内部调整为主；如果企业比较僵化，应以外部调整为主。 12、绩效管理：

绩效管理是人力资源管理的中心，也是企业管理的中心。 其五个过程是——学习、沟通、管理、发展和控制。

绩效管理具有激励导向作用，能提高员工的满意度和未来的成就感。 13、绩效管理的四个阶段：

1）确定绩效目标；

2）不断提供信息反馈和评价； 3）准备绩效评价的讨论和面谈； 4）实施绩效评价。 14、绩效评价方法：

1）评级法 2）排序法 3）关键事件法

4）基于目标管理的绩效评价法 5）360°反馈评价技术 15、职业生涯规划的概念：

职业生涯规划是将员工个人发展与企业发展相结合，对决定员工个人职业生涯的主客观因素进行测定、分析和总结，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标一致。

※16、职业生涯规划的四个环节：

1）审视自我——必须是在充分且正确地认识自身的条件与相关环境的基础上制定。

2）确立目标——需要切实可行，以便排除犹豫和干扰，全心致力于目标的实现，如果没有切实可行的目标作为驱动力，人们很容易对现状妥协。

3）生涯策略——需要有确实能够执行的生涯策略。

4）生涯评估——生涯评估的目的是不断地反省、修正生涯目标，还要反省策略方案是否恰当，以便在适应环境改变的同时作为下轮生涯规划的依据。 ※17、职业定位分类：

1）技术型 2）管理型 3）创造型 4）自由型 5）安全型

※18、职业生涯发展阶段：

1）探索期——这一阶段形成了对职业生涯的预期，其中许多预期是不现实的。 2）建立期——逐渐改进工作表现，同时不断产生错误，也不断从错误中吸取教训。

3）职业中期——已不再是一个“学习者”，错误容易使人付出巨大的代价。成功经过这一转换阶段挑战的人，可能获得更大的责任和奖赏，否则可能要面临自身能力再评价和变换工作以及重新安排优先考虑的事项或者寻求另一种生活。

4）职业后期——对于通过了职业中期阶段继续发展的人来说，职业后期阶段通常是个愉快的时期。他们已经向组织证明了其存在的价值；对于前一阶段绩效水平已经停滞或有所下降的人，在职业后期阶段将会认识到这样一个事实，即他们对于现实世界将不再拥有曾想象的那样一种持久的影响或改变的能力。他们会意识到需要减少工作的流动，从而安心于现有的工作。

5）衰退期——对于早期阶段持续获得成功的人来说，他可能在衰退期极为艰难，容易感到失去一种重要的认同感；对于早年绩效表现一般或已经看到自己的绩效水平在下降的人来说，衰退期是一个令人舒心的时期。他们将把工作中的烦恼远远抛在身后。 19、培训需求分析：

1）组织分析 2）任务分析 3）个体分析 4）人口分析 20、培训方法：

1）在岗培训 2）脱产培训

(1). 授课 (2). 视听技术 (3). 程序指导

(4). 计算机辅助指导 (5). 仪器模拟

第六章 领导与沟通

1、领导的概念：

领导是通过影响他人来实现群体或组织目标的过程。有以下三层含义： 1）领导是由领导者、被领导者和所处的环境相互作用构成的； 2）领导本身是一个动态过程；

3）领导是指引和影响个体、群体或组织来实现所期望的目标。 2、领导的特点：

1）领导体现了人与人之间的关系 2）领导是一种“投入”与“产出”

3）领导是领导者、被领导者以及环境的函数。 3、领导者的作用：

1）指挥作用 2）协调作用 3）激励作用 4）互惠作用 4、领导者的影响力：

1）权力性影响力——不是领导者现实行为造成的，而是外界赋予的，对下级的影响具有强制性和不可抗

拒性。这种影响力对被领导者的作用主要表现为被动、服从，对人的心理和行为的激励作用是有限的。

(1). 传统因素——对领导者的传统观念，认为领导者总是不同于一般人； (2). 职位因素——组织赋予领导者的一种力量 (3). 资历因素——对资历较深的领导者比较敬重

2）非权力性影响力——自然性影响力，靠领导者自身的威信和以身作则的行为来影响他人。

品德、才能、知识和感情等因素 5、领导理论：

1）特质理论——领导者有六种特质不同于非领导者

(1). 进取心 (2). 领导愿望 (3). 诚实与正直 (4). 自信 (5). 智慧

(6). 与工作相关的知识

2）行为理论——关心生产和关心人两个坐标轴分别9个等级，产生81种不同的领导类型

(1). 1.1为贫乏型管理，即领导者付出最小的努力完成工作；

(2). 9.1为任务型管理，即领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气； (3). 1.9为乡村俱乐部型管理，即领导者只重视支持和关怀下属而不关心任务效率； (4). 5.5为中庸之道型管理，即领导者仅仅维持足够的任务效率和令人满意的士气；

(5). 9.9为团队型管理，即领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。 3）权变理论——重视情境对领导效果的影响

(1). 菲德勒权变模型，见书219页关系图

确定了三项情境变量，领导者与成员关系、任务结构、职位权力。 (2). 赫塞——布兰查德的情境理论，是重视下属的权变理论

认为存在四种领导风格，指导、推销、参与、授权 (3). 路径——目标理论

指出两类权变变量，环境变量和下属个性特点，领导行为有指导型、支持型、参与型和成就导向型。

(4). 领袖魅力的领导理论

自信、有远见、对目标有强烈的信念、反传统、被认为是激进变革的代言人。 6、沟通的含义：

沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的思想或行为。

※7、沟通在管理中的重要意义：

首先，沟通是协调各个体，使企业成为一个整体的凝聚剂； 其次，沟通是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径； 再次，沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。 8、人际沟通的障碍：

1）过滤

2）选择性知觉 3）情绪 4）语言

5）非言语提示 9、人际沟通的改善：

1）积极倾听 2）运用反馈 3）简化语言 4）抑制情绪

5）注意非言语提示 10、组织沟通：

1）正式沟通（汇报、会议、传达、反映等）

2）非正式沟通（单线式、留言式、偶然式、集束式） 11、组织沟通的障碍：

1）个人因素（包括有选择的接受和沟通技巧的差异）

2）人际因素（包括沟通双方的互信、信息来源可靠性、双方之间的相似程度）

3）结构因素（包括地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束。地位是沟通中的一个重要障碍） 4）技术因素（包括语言、非语言提示、媒介的有效性、信息过量） 12、组织沟通的改善：

1）明确沟通的重要性，正确对待沟通 2）培养“听”的艺术

3）创造一个相互信任、有利于沟通的小环境 4）保证信息畅通和完整

5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 6）组成非管理工作组

7）加强平行沟通，促进横向交流 8）强化有效信息和甄选

第七章 激励

1、激励的含义：

激励是指通过影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励的本质是激发人的动机。 2、激励的过程：

需要、动机、行为、绩效 3、激励的基础：

人的潜能 4、激励理论：

1）需要层次理论（亚伯拉罕·马斯洛）

生理需要、安全需要、社交需要或情感需要、尊重需要、自我实现需要

前两项为较低级需要，从外部使人得到满足；后两项为较高级需要，从内部使人得到满足。 2）双因素理论（弗雷德里克·赫兹伯格，20世纪50年代后期提出）

影响人们行为的因素主要有两类——保健因素和激励因素

讨论的是员工满意度与劳动生产率之间存在的一定关系，但他所用的研究方法只考察了满意度，并没有设计劳动生产率问题。

3）期望理论（弗鲁姆，20世纪60年代中期提出）

认为只有当人们预期到某种行为能给人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。期望理论的基础是自我利益。对管理者的启示是，管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。 4）公平理论（亚当斯,1965年首先提出，也称社会比较理论）

员工总是在进行比较，比较的结果影响他们工作的努力程度。但员工对公平的判断是极其主观的。 5）X理论与Y理论（道格拉斯·麦格雷戈）

有关人性的两种截然不同的观点，一种是基本上消极的X理论，另一种是基本上积极的Y理论。 6）强化理论（斯金纳）

认为人的行为是所受刺激的函数，如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；如果对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。

5、在管理实践中，有效的激励员工需要重视两方面的内容：

1）薪酬结构的设计

设计原则——公平原则、竞争原则、激励原则、经济原则、合法原则 2）工作设计

(1). 工作轮换 (2). 工作扩大化 (3). 工作丰富化 (4). 目标管理 ※6、对员工的激励方式：

1）金钱

2）认可与赞赏 3）带薪休假 4）员工持股

5）享有一定的自由

6）提供个人发展和晋升的机会 7、对员工激励的基本原则：

1）激励需要渐增 2）情境要适当 3）激励要公平 8、战略远景激励：

作为组织，通过全力实施战略远景规划，会发现存在的价值和社会意义；作为组织中的个人，通过参与实现组织战略远景规划活动，会发现自己无论是在组织内部，还是对于整个社会来说，都起着令人满意的作用。

9、策略性激励：

1）稳定关键的少数 2）不断改善环境 3）增进成就激励

第八章 控制

1、控制的定义：

控制是监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。 2、控制的重要性：

控制系统应该提供被授予权力的下属工作绩效的信息和反馈。此控制系统的重要性体现在管理者应该授权，同时由于管理者对下属的决策负有最终的责任，因此，建立反馈机制是必要的。 ※3、控制的类型：

1）前馈控制——在企业生产经营活动开始之前进行控制，目的是防止产生问题而不是问题出现时再补救。内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两方面。

2）同期控制——亦称现场或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。 3）反馈控制——亦称成果或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及经营结果进行总结。作用是总结经验教训，对未来计划的制定和活动的安排提供意见。

主要包括：财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。 4、控制的要素：

1）人员控制 2）财务控制

3）作业控制/生产控制 4）信息控制 5）组织绩效控制 5、有效控制的原则：

1）适时控制 2）适度控制 3）客观控制 4）弹性控制 6、控制过程：

1）建立标准 2）衡量实际绩效 3）确定偏差范围 4）采取管理行动 7、控制方法：

1）程序控制 2）跟踪控制 3）自适应控制 4）最佳控制