领导方法与领导艺术

I〃 前言;(五个 \"四\")

现代管理与领导艺术的结合，其中心议题实际上就是如何做一个领导，做一个怎么样的领导?对此，首先，应当了解和明确，做一个现代领导的时代前提;目标任务;基本要求;重要认识和根本方法，也就是所谓 ‚五个‘四’‛。 一〃 四个时代 1．市场经济的时代; 2．改革开放的时代; 3．工人才竞争的时代; 4．知识经济的时代。 二〃 四个转变

1．计划经济向市场经济转变; 2．单体经济向集团化经济转变; 3．面向国内向面向国际转变;

4．传统的管理模式向现代的管理模式转变。 三〃 四个学会

1．学会生存(处理好人与自然的关系)； 2．学会生活(处理好人与人的关系)；

3．工学会生产(处理好人与市场的关系)； 4．学会创造(处理好人与思维的关系)； 四〃 四个概念

1．抓住机遇转为制造机遇; 2．应变能力转为制变能力; 3．创新思维转为系统思维;

4．学习知识转为 ‚知本‛积累。 五〃 四个势

什么是势?势则盛也，盛势;威也，威势;权也，权势;力也，力势，势是一种威慑力，是一种促使事物转化的能量，也是一种控制局面的有利态势，终之势是一种力量，也是一种手段。所谓有势，气吞山河，易成事;无势，一败涂地，事难成。做领导的其申很重要的一条就是要发现势，了解势，制造势和运用势。古代的韩非就提出了‚人造之势‛，毛更是

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集 ‚人造之势‛之大成者。

1．谋势——发现势及势与势之间的关系。谁先发现势，谁就

走在了前面，谁就先得到了发展，关键在于如何去发现势。

2．识势——要发现势，首先要识别势。势有明势、暗势、无

形势、潜在势。高明的领导不仅善于识别明势、暗势，而且能够识别无形势和潜在势。

3． 造势——势有虚势和实势。虚势仍虚张声势，造势要造实

势。实势形成，才能有‚化市‛，故造势也就是造 ‚市‛，印创造市场，进而占领市场‚造势的方法有借势、趁势、揽势、蓄势等‛要化无势为有势;化小势为大势;化劣势为优势，最终达到扩大势、增长势、聚集势。

4．用势——谋、识、造势，最终是为了用势。任何势的背后

都有一定的目的制造是政治上的用势;大兵压境是军事上的用势。

古代帝王的所谓君势，就是为维护其统治。

11〃 引言:(三大概念)

一〃领导

1．概念——率领和引导人们沿着一定方向前进的人。 2．本质——服务。

3．领导工作——做率领和引导人们沿着一定方向前进的工作。

4．领导工作本质——发挥影响力。 二〃领导的有效性

1．概念——衡量领导工作发挥其影响力的标志，它包括目标

方向和领导效率。

2．领导效率——实现既定目标所花的时间和代价。 三〃影响力的基本因素

二种观点:1、传统观点——基本因素为 \"职权\"(在岗位上的

法定权力)属权力授予论。

2、现代观点一一基本因素为\"职权加威信\"，属权

力接受论。

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I11〃内容:(领导科学)

一〃领导理论 1〃性格理论

(1)涵义——领导的有效性取决于领导者的性格特征。 (2)内容——1)三种性格理论:智力特征;身体特征;个性特征。

2)六种性格理论:上述三种再加上背景特征;工作相关特征;社会特征。

3)吉赛利分类:(八种)才智、首创精神、督察能力、自信心、决断能力、适应性、性别、成熟程度。

(3)问题——1)忽略了被领导者的地位和作用。

2)领导者本身的性格特征会有变化的。

2〃行为(——方式)理论

(1)涵义——领导的有效性取决于领导方式

和领导行为。

(2)内容——1)三种领导方式理论:型、民主型、放任型。

左图所示为上述领导方式行为的示意图。(权力定位学派）。

2)四分图理论:(四种领导方式)

协作式、任务式、逍遥式、贫乏式。

左图所示为上述领导方式的示意圈(俄亥俄学派)

3）管理方格理

论:(五种领导方式)协作式(9-9)、任务式(9-1)、逍遥式(1-9)、贫乏式(1-1)、中间式(5-5)、下图所示为上述领导方式的示意图(德克萨斯学派)。

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(3)问题——1)仍忽略了被领导者的特征

2)忽略了环境的影响

3．权变(或情境)理论

(1)涵义——领导的有效性取决于领导者的特征、被领导者的特征和二者所处的环境这三方面的因素和相互作用。 (2)内容——(两一学派)

1)菲德勒理论  影响领导的因素

职位(大小)、任务(结构)、关系(上下)组成领导环境最有利最不利的八种组合。如下图所。

 领导方式二种

最有利或最不利的领导环境——指令式 中间状态的领导环境——宽容式  两点结论

1)不能说哪种领导方式好与不好，只能说哪种领导方式适用于哪种领导环境。

I1)提高领导有效性的途径有两条，一是改变领导方

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式，二是改变领导环境。

2)适应性理论(俄亥俄学派、科曼等)关系曲线如下图所示

MI——不成熟的下级为多数的企业或部门领导方式为I，即命令式。

MII——初步成熟的下级为多数的企业或部门领导方式为II，即说服式。

MIII——比较成熟的下级为多数的企业或部门或个人，领导方式为III，即参予式。

MV——成熟的下级为多数的企业或部门或个人，领导方式为IV，即授权式。

3）问题——理论上更完善，但实际中仍往往对不上号。 4．新理论 (80年代开始研究，90年代推出)

(1)涵义——具有改革精神的领导，或具有超凡魅力的领导往往可取得成功。

(2)内容——1)领导者分两大类。(美国管理学家巴斯提出)

 执行型领导——前三种理论适用。

 改革型领导——前三种理论不一定适用。 2)改革精神领导的五项技能(美国管理学家傅

伊德提出)

 预见技能  想象技能

 价值综合技能  授权技能

 自知或反省技能

3)超凡魅力领导的技能和要求(二性二力一榜

样)

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 自信心——对工作对事业对战胜困难都具有强烈的自信心。

 坚定性——对信念、思想、道德，对价值观都具坚定不移的信心和观点。

 想象力——对事业的进程和目标具有更为丰富的和远大的想象力。

 支配力一一对工作的安排，对规划的制订，对干部的使用都具有强有力的支配力。

 一榜样一一其二性(心)，二力都是以自己的榜样来表达，以使被领导者确信能实现制订的目标和期望。

(3)问题——该理论是初创阶段，还不成熟，直至目前还在

研究之中，但已日益引起注意。

二〃领导方法

1．基本领导方法

(1)概念——解决领导与被领导;领导与环境这两对基本矛盾的方法，就为基本领导方法。

(2)核心——从群众中来，到群众中去。 (3)类型——(五类)

1)主观指导与客观实际相结合的方法。 2)一般号召与个别指导相结合的方法。 3)抓中心环节的领导方法。

4)领导与群众相结合的方法一一群众路线。 5)深入调查研究的方法。

2．新兴学科在领导方法中的运用

(1)系统论——六种方法

整体分析法;层次分析法;结构分析法;相关分析法;目的分析法;动态分析法 (2)控制论

1)反馈控制——正反馈、员反馈、前反馈、后反馈。 2)自动控制——自身系统的调节控制。 (3)信息论

信息应是个完整的过程，由五步组成:信息收集、传递、

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整理、加工、变换。

(4)模糊论

1)直接经验性模糊法一一自身的、先例、历史的。 羽模糊定义法一一对事抓主要矛盾、抓主流;对人抓大节、

看主流等都这种方法的体现。

3〃中国古代的领导方法

三种模式、三种流派、三种理论。 (1)霸道

模式——法治酷政，代表人物商鞅 流派——法家，代表人物韩非 理论——性恶论，代表人物荀子 (2)王道

模式——德治仁政，代表人物孔子 流派——儒家，代表人物孟子 理论——性善论，代表人物孟子 (四端:仁、义、礼、智) (3)杂道

模式——一张一弛，文武之道，代表人物汉武帝 流派——杂家

理论——性无善恶论，代表人物告之 (四知：知刚、知柔、知显、知藏)

4〃西方的领导方法

相应中国古代的领导方法有: (l)X理论

，对大多数人实行\"管卡压\"，也如中国霸道统治属古典学派。 提出理性经济人。

(2)Y理论

主张松弛柔和，也如中国的中庸之道，王道统治，属

社会学派。

提出社会人。 (3)Z理论

主张按实际情况灵活变化，又如中国杂道统治，属权变

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学派(或系统学派) 提出复杂人。

5．注意点

(1)反左反右是基本的领导方法，要注意反左时防右，反右时防左，主张左右开弓。

(2)坚持两点论和重点论，看问题，做事情，要坚持两分法，抓主要矛盾。

(3)掌握事物发展的曲折性及波浪式前进的客观规律，掌握好一个度。

三〃领导艺术

领导艺术的概念——创造性地应用领导原则和方法的才能。

领导艺术的特征——灵活性（权变性）、多样性（个人特

性、经验性）、创造性（独特性）。

1〃决策艺术

(1)涵义——应理解为从界定问题、明确目标、收集资料、

拟订方案、分析评估，直到选择决定方案的全过程。(不要单纯理解为\"拍板\")。

(2)原则(三大原则)

1)择优原则一一从众多方案中选择最优的方案。其优的标准是指偏离或影响总体目标的可能性最小。

2)整体原则一一纵观全局、统筹兼顾、协调各方面关系，平衡各种矛盾，局部服从整体、目前服从长远。 3)狗分类原则一一不同类型的决策，采取不同的思考原则和方法。

(3)四种类型的决策原则和方法

1)确定型的决策(如机构变动、改革等)一一一在已确定的前提下，其原则是下决心选用最佳方案，获得最佳效果。

2)风险型的决策(如投资等)一一其原则是:  选择最有希望成功的方案  准备必要的变通方案  留有余地 (留后备基金)

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 通过试点

3)不确定型决策(如企业重组、合并、联合等)一一其原则是:  \"摸石子过河\"步子不要太快  通过试点，并多方案并进

 把力量集中在信息反馈上，及时发现问题，立即进行调整

4)竞争型决策(投标等项目决策)——其原则是;  充分了解竞争对手，周之长，避之短

 充分了解自己，发挥自身优势，以己之长克其之短

整个关键在于\"及时变换对策\"谁领先一步，谁就取得主动。 (4)决策技术

分类——经验决策技术(定性决策技术)

定量决策技术

1)经验决策技术  按决策主体划分 (a)个人经验判断法 (b)集体经验判断法  按决策依据划分 (a)直接经验判断法 (b)先例经验判断法 (c)规则经验判断法  按决策方法划分 (a)淘汰法

(b)环比法(排队法) (c)归纳法 2)定量决策技术

用数字方法或闽表对客观事物作出定量化的描述，最终进行决策的技术。常周二种方法。

 决策树法一一用于风险型决策，如下图所示

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期望值计算:普通型——+200*0.5+(-400)*0.5= -100元

豪华型——+320*0.8+(-600j*0.2=+136元

期望值豪华型高，故决策生产豪华型小家电。  最小最大损益法一一用于不确定型决策

(a)小中取大法(保守型决策)

如下图分析决策

在最坏条件下，卯滞销状态下，其最小收益值中最大值项者为决策项。

按上述方法，在上表中可看出，超小型轻便车，在滞销申，其最小收益值最大(损失最小就为收益最大)-10万元，故决策生产超小型自行轻便车。

(b)大中取小法(冒险型决策)

在最好条件下，即畅销状态下，其最大收

益值中最大值项者为决策项。

按上表，在畅销状态下，载重车其最大收

益值最大，故决策生产载重自行车。

● 对确定型决策——就是择优决策

在定量决策技术中，特别要注意社会调查，

产品处于不同状态，其计算方法不同，决策也就不同。

(5)决策申的 ‚七不决断\"

1)没有吃透上级精神不决断。

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2)不经过系统调查研究不决断。 3)不征求业务部门意见不决断。

4)不经过专家或咨询部门论证不决断。 5)不发动群众讨论或职代会通过不决断\"

6)没有两个以上的可行方案比较筛选不决断。 7)不经过班子集体讨论不决断。

总之决策要体现价值、总体、损益三原则。归纳一句话，则 ‚两害相权取其轻，两利相权取其重\"。

2〃用人艺术

四个环节——识人、选人、用人、考核和培养人。

五项——方针:四化(化、年轻化、知识化、专业化)。

路线:任人唯贤。

标准:德才兼备、德放在首位。 思想:量才录用。 制度:新老参用。

(1)识人(识别干部)——识人的方法和途径。 1)历史的借鉴——五视、六验、七观。

 五视 (春秋魏国老臣李悝):\"居视其所亲\";富视其所与\";\"达 视其所举\";\"穷视其所不为\";\"贫视其所不取\"。  六验(吕氏春秋)也 喜、乐、怒、惧、哀、苦\"  七观(\"诸葛亮案\")中:‚问之以是非而观其志\"

‚穷之以辞辩而观其变‛ ‚咨之以计谋而观其说\" ‚告之以祸难而观其勇‛ \"醉之以酒而观其性\" \"临之以利而观其廉\" \"期之以事而观其信\"。

2)多方位了解——(三个结合一个注意)  查人事档案与看当前表现相结合。  正面了解与侧面了解相结合

 听原单位介绍与实际工作表现相结合。

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 注意家庭影响\" (2)选人(选拔干部) 1)总体要求

 四原则一一德才兼备、任人唯贤、量才录用、不拘一格。

 三反对一一反对资格论、反对学历论、反对求全责备。  三提倡一一一提倡看业绩、提倡看能力、提倡看实际表现。

 注意一一注意群居效应。 2)选拔方法

 系统考核提拔一一群众反映，组织考核，领导批准。

(考试问卷法、他人推荐法、伯乐寻荐法、毛遂自荐法等)

 招聘选拔——a)内部招聘b)外部(公开、社会)招聘。  摸拟性考察选拔——a)情景模拟法— \"篮子试验法\"。  b)无领导小组讨论法。

 选拔渠道一一a)内部b)外部(同类)c)上级部门d)社会

(广告、招聘会、人才市场、职业介绍、企业自行设计招聘等方式。 (3)用人(使用干部)

1)四原则——a)对口原则(学以致用)

b)知人善任原则(用其长避其短) 己尝罚分明原则(激励、调动)

d)宽容和谐兼本原则(容纳、使用各种人)

2)五注意——a)用人不疑，疑人不用(信任、尊重)

b)用人贵在及时(避免迟激现象) c)用人力戒守旧(打破常规) d)让人说话(听取不同意见)

e)使用与保护并举(政治、业务、生活等)

3)六经验(正反)——a)用人贵知人

b)用人贵精选 c)用人需破常格 d)周人不求其备 e)用人尝罚分明 f)用人能上能下

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4）用人禁忌

A.八种人不宜重用

a）长期什么工作都学不会干不好的人。 b）专挑别人毛病，自己不干实事的人。 c）搬弄是非，搞小动作的人。

d）个人利益第一，稍有不满消极怠工争吵搞事的人。 e）以自己为重心，很难合作公事的人。 f）嫉妒心理极强的人。

g）两面三刀，阳奉阴违的人。 h）阿谀奉承，吹吹拍拍的人。 B.八个禁忌

任人惟亲；任人惟派；任人惟资；任人惟金； 任人惟顺；任人惟凭；任人惟政；任人惟钱。

3．授权艺术

(1)涵义——上级领导把部分权力委授下级，指明工作目的和要求，提供必要条件，放手让下级去完成的一种领导方法和艺术。

(2)注意——1)部分权力2)直接下级3)仍有指挥权 4)仍需

监督考核 5)仍负有责任

(3)不同——1)与分权的不同：分权属组织行为，把部份权

力和相应责任都下放了。

2)与代理的不吼 代理也是组织行为，在代理期间拥有全部权力。

3)与分工的不吼 分工没有隶属关系，是同一层面上的各做其事，各负其责。

4〃应变艺术

(1)以奇应变——出奇制胜

1)赴险出奇(希腊船王奥纳西斯) 2)因巧成奇(铅笔大王哈默) 3)巧发奇弹(皇寇牌香烟) 4)名葩奇放(国酒茅台) 注意点——(三不一符合)

不能出格、不能丧失国格、不能丧失人格、要符合国情。

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(2)以优应变——全优制胜

制订全优应变计划:以优质产品为笼头，掌握优秀技术， 实行优良管理，展开优质服务，创造全优企业。

注意点——1)研究应变对象—市场

2)掌握市场变化—信息 3)树立服务形象—宣传 4)做好用户信访—接待 5)搞好销售、维修—网点 6)合法经营

(3)以稀应变——以稀制胜

实施 \"人无我有\"战略，以此开辟市场，占领市场，抢占市场，保持长期发展。

(4)以廉应变——价格制胜

薄利多销、薄利快销的一种价格策略。

优点: 1)量大额多，结小利为大利，最终达到增加利润的

目的。(英国马克思与斯藩塞公司的发展史—从一便士开始)。

2)利用高销售取得和扩大生产规模的经营效益。(国外一般销售扩大一倍，生产成本可降低20-30%)。

3)有利提高竞争力，扩大和占领市场。 注意点:1)人们认识上的负面影响。

2)廉价商品的选定—大众化商品;能跑量的商

品。

3)现代超市带来的冲击。

(5)以亏应变一一调价制胜

季节、式样、规格、颜色、地区等调节商品价格，实施亏本销售。

优点:1)加速资金流转--算大帐，不算死帐;亏一时，盈多

时;亏一种盈多种。

2)有利扩大销售，搞活全盘—以特价商品带出其它 商品。

注意点:亏什么、怎么亏、何时亏、亏多少应因时、因

地、因人而宜并从整体销售，长远销售出发选择

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最佳亏销时机。

(6)以小应变一一易变制胜 1)管理上:大管理小核算。 2)产品上:小型化、微型化。

3)市场上:大处着想，小处着手。 4)规模上:不是越大越好。

新提法:\"平展结构\"—快速移动，迅速调整的结构 (1998年11月19日上海科技论坛上前美国总统里根的科技顾问基沃思提出)。

(7)以智应变一一人才制胜

经济竞争的因素从原四大因素，即自然资源、人均占有资本、技术、技术工人等转化为一个因素，即人力资源的数量和质量。

美国新经济理论的核心就是人才(美国经济增长平均4〃2-4〃硼，失业率4〃9以下，通胀率301，赤字0〃3%)。 (8)以新应变一一以新制胜

不断推出新产品:从材料、工艺、造型、性能、规格、包装等一方面或多方面的改进或创新的产品。有利占领市场，扩大销售，创造高利润(波音公司成为 ‚空申运输新时代\";柯达公司的名言 \"今天投入一杯水，明天取回一桶油\"，它集中3000名工程师，每天投入200万美元，3天出一个新产品)。 (9)以变应变——以变制胜

实行一种 \"人无我有，人有我多，人多我优，人优我新\" 不断随机变化的发展战略。美国梅西百货公司的名言 ‚变化是我们梅西百货公司的生命线。\"该公司按社会的变化从创建时的 ‚用现款买便宜货\"，变为 \"计帐买东西\"，再变为 ‛用时再付款\"到 \"试用及 18个月后再付款\"到 \"分批付款\"直到 ‚多功能信用卡付款\"。

(10)快速应变---以快制胜

1)产品转换快--淘汰旧产品，转换新产品。(尤尼登—腾本公司电晶体快速转换其它产品)

2)商务活动转换快——(1984年我国贸易代表团从原商务活动迅速转换纯达普摩托车工厂收购洽谈)。

5〃思维艺术

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(1)思维艺术的总体要求(八句话)

运筹帷幄，审时度势，深谋远虑，多谋善断， 掌握限度，胸中有数，刚柔相济，机智灵活。 (2)思维艺术的根本

领导者自身的思维和实践，是一种创造性思维和在此指导下的创造性实践。 (3创造性思维的原则

1)性原则—反传统，反习惯，超越常规。 2)求异性原则—与前不同，与常不同，与众不同。 3)跳跃性原则—跨时间，跨空间，跨地域。 4)系统性原则—串联，组合，整合。 5)实践性原则—唯实，辩证，操作。 (4)创造性思维的方法

1)迁移法——把别人的经验，先例经验，其它经验迁段过来。

2)顺思法——按思维习惯和传统，从已知到未知，从主体到客体的思维顺序进行 \"顺推\"的一种思维方法。 3)逆思法——与顺思相反的一种逆向思维方法。

4)放松法——进行思维调节和放松的一种思维方法。 5)转向法——从一个方向的思维转向另一个方向思维的方法。

6)破抓法——假设思维客体失去功能而刻意创造一个思维客体的思维方法。 (5)创造性思维的常用方式

① 联想思维——从表露出来的行动和现象中由此及彼的思维方式

② 逆向思维——突破一般的逻辑顺序，从事实的相反方向寻找良策的思维方式

③ 超前思维——以未来的‚尺子‛引导现在，使现在不断向未来目标前进的思维方式

④ 发散思维——对一个问题提出多种方案和设想的思维方向 （转向思维、破坏性思维、迁移性思维）

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(6)创造性思维的基本素养

1)丰富的阅历(所见、所闻、所经、所历) 2)深厚的功力(知识〃能力、经验的积累) 3)聪慧的头脑(博智、多谋、善断) 4)灵敏的感官(反应敏感、很有灵气) 5)锐利的眼光(观察尖锐、洞察力强) 6)奇特的联想(思路广阔、想象力丰富) 7)悬河的口才(出口成章、滔滔不绝) 8)坚韧的性格(不屈不挠〃迎难而进)

四〃现代领导的素养

素养——素质加修养 1〃素质

(1)概念一一素为白，质为本，是指人的一种不渗假，不渗

杂带有根本性的综合反映。

(2)内容一一国际上曾提出过四大素质内容的观点。

1)智力素质:文化素质、专业素质、社会素质。

2)能力素质:生存能力、自主能力、个性能力、健康能力。(我国提出十大能力:调查能力、分析能力、归纳能力、组织能力、研究能力、表达能力、相溶能力、适应能力、决断能力、创新能力)

3)健康素质;生理素质、心理素质、思维素质。 4)态度素质;动机、积极性、适应性、创新性。

2〃修养

实质上是一种自我完善。(美国人类行为学家丹尼斯〃维特利)

(1)自我觉察一一觉察力(三大觉察) 1)觉察周围事物的变化(形势) 2)觉察环境造成的缺陷(风险) 3)觉察对自身有益的事物(机遇) (2)自我尊重一一基本品德

自我价值感和自我信心

(3)自我控制一一要求主动控制，而不是被动控制

要善于控制自己的思想、工作、目标和生命 (4)自我动机一一成功者必具备强烈动机

自身要具有制定目标的能力;具有扮演角色的能力

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(5)自我期望一一期望成功

所谓 \"运气\"是准备和觉察的结合。期望就是随时作为 迎接各种挑战的准备，也是随时作好各种机会的准备，从而取得不断的成功。 (6)自我意象一一想象力

发挥想象力，展示吸引力，表现出一个成功者的姿态 (7)自我调节一一适应性

不断调节自身以适应各种变化，最终达到目标。 (8)自我学习一一 ‚知本‛积累

终身学习，不断吐故纳新，保持一种永久的变化和活

力。

(9)自我范围一一规范性

人的自身规范不是成功者把失败者踩在脚下，也不是相互利用，而是相互帮助、相互尊重，怀着热心和同情去帮助别人生活得更美好，才是一个人真正的永生。

(10)自我投射一一真诚待人

敞开胸怀，发自内心，坦率友好，团结多数。

3．职业素质要求

(1)管理人员(中层干部)一一三个意识一个精神 1)质量意识

内适质量、外适质量、个适质量

2)效益意识

效——效率;益——收益，效益应理解为效率高，收益大。

效益分为:a)社会效益——就是社会的需要性。它包含社会的文明性、进步性、合理性、有序性。

b)经济效益一一就是指投入和产出的关系，应当投入少产出多。

3)服务意识

人与人之间的关系实际上是一种服务关系，即我为人人，人人为我。

服务意识具体是二个前提七个方面: a)二个前提:为对象(顾客)服务

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为企业(包括社会)服务

b)七个方面一一六要一有

位子要摆正、态度要端正、内容要到位、程序要合理、语言要规范、仪表要端庄、开发有技巧。 4)实干精神

点点滴滴做，实实在在干。

(2)领导干部的职业素质要求——一一五

一个争取——争取上级领导(部门)的支持 二个理顺——管理关系和经济关系的理顺 三个意识——质量、效益、改革三意识

四个发挥——发挥领导、干部、群众和相关部门的积极性

五个要求——知识要更新，信息要掌握，思路要开拓，

关系要共溶，要研究

4〃领导与干部的原则关系——各三句话 干部——服从领导，维护领导，争取领导 领导——坚持领导，敢于领导，善于领导 5〃搞好企业的四大环节

搞好任何企业、单位，其领导干部必须抓住四大环节。 (1)需要——是基础\"社会和经济发展的需要。

(2)质量——是核心。是一个企业、单位成功的生命，也是

一种责任。

(3)特色——是关键。没有特色也就没有质量;没有特色也

就没有发展。

(4)变化——是根本。静是相对的，动是绝对的。只有不断

变化，才能保持活力，才能不断进取，不断发展。以变化促发展，以发展促变化。

IV 延伸(法的延伸)

领导科学的领域内，往往不直接包含着法的内容，或者没有以法的要求阐明某些问题，客观实际造成了领导科学在内容上的一种缺陷。

法就是规矩，就是程序，也是一种约束，更是一门科学。法通常有大法，即国家，相应各法律;申法，即地方法规;小法，即企业、单位、小区的规章制度等，随着法制建设的逐步完善，领导们对大法的认识和遵守已日益提高，然而

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对中法、小法的制订和实施往往缺乏必要的注意和重视，由此触犯了大法，造成了问题，引发了矛盾，带来了损失，影响了发展。

直至当前，不少基层，甚至地区还不断出现不同层面上的领导，其决策、决定、规定、、措施等等内容与法律相违背。最明显的表现在十大方面:搜身、扣留、关押、逼问、强行闯入、随意禁止、单一销售、垄断经营、胡来怪招等。(典型案例)

对同样属于法的概念或法的延伸的某些程序、规矩、原则，有些领导更不重视。主要在五个方面较为突出，即组织(结构人决策、运行、管理、激励等。其中最为典型的是领导班子的组织结构必须遵守的九大原则申的第九条，即‚少而精\"原则最易违反。不少领导班子的组成，往往是以人设岗，多些领导无所谓，也便于摆摆平。实际上这第九条原则，则却却是一条十分重要并很具科学性的原则，集中体现在一个排列组合的公式中:

其中： \"!\"是阶乘， \"m\"是总的元素，

\"n\"是抽取的元素或组合的元素，\"c\"是组合。

当领导班子成员为m时，按上述公式就有1/2[m(m-l)]个复杂关系，

如领导班子为5人时，则c为10种关系； 如领导班子为7人时，则c为21种关系； 如领导班子为9人时，则c为36种关系； 如领导班子为11人时，则c为55种关系； 如领导班子为13人时，则c为78种关系； 如领导班子为15人时，则c为105种关系； 如领导班子为17人时，则c为136种关系；

关系越多，越复杂，工作越难展开，故而一般主张其关系控制在100种左右，所以以往我国，包括国外特大型的企业。其最高领导层的人数一般都在15人之内，超越这个数就易产生问题，影响发展(典型案例)

所以对领导干部，应要求把程序、规矩、原则等等提高到

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法的高度来遵守，不但要讲大法，而且要讲申法、小法，要做到处处，事事用法。

V 归结(综合上述)

一〃 整体归结一一法、术、势、质综合统一。

古代韩非是我国春秋期间\"法治\"的代表人物，他提出的领导模式是以法为核心，法、术、势结合。同时他又明确地指出了法、术、势这三者的关系，即\"人主(指帝王)若无 。势。，则 。法，不能行，‚术‛之运用在于维护君‚势‛。

当前江总明确提出法治和德治相结合。这两者相辅

相成，相互促进。

结合综上所述，面对不断发展和变化的时代，一个领导，特别是一个好的领导，必须符合和具备四个方面的要求和综合才能，即\"法、术、势、质\"的综合统一。 二〃 具体归结——十个\"一\"

一个指导思想——实事求是。实，社会之实;是，需要之是。

一个理论——社会认可论。一切工作的评定，包括对领导的

评定，以社会的认可为标准。

一个掌握——国际发展动向。面向国际，走向世界。 一个方法——造势头。无势造势，有势用势。

一个认识——多样化。不要搞大一统，要承认个性，重视个

性，提倡创造性。

一个观点——两点论。对人对事坚持一分为二。困难时看到

光明，顺利时看到问题。

一个思维——系统思维。逐步把点状思维转为网状思维。 一个立足——明天和后天。一切工作不只是为了今天，更应

当是为了明天和后天。

一个精神——锲而不舍。认准方向，坚持到底。

一个根本——以人为本。要彻底地把以官为本转为以人为本。

上海大学社会经济发展研究院

研究员 朱砚龙

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