维普资讯 http://www.cqvip.com ¨景 Ｌ中国： 技术套业 平衡计分卡在员工绩效管理的应用对策 ◆文／李其原 【摘要】 全球众多的公司运用平衡计分卡在员工绩效管理成功的案例很多，但也有不，５－失败的例子。本文 对平衡计分卡在公司绩效管理中的应用进行研究，对于改善，厶＼司绩效管理，促**衡计分卡相关理论的发 展，提高公司自身及其利益相关者的收益具有很强的理论及现实的意义。 【关键词】平衡计分卡公司员工绩效考核 一、员工绩效测评发展变化背景 四、平衡计分卡在员工绩效管理应用的革新——建立个人的平 逐步实施至个别员工层次的平衡计分卡如果不能完全的 面临经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代 衡计分卡 和后工业社会的来临，成功管理业绩，成为公司持续成长、业绩经营 的重要条件，而成功管理业绩的重要之路就是建立一套符合公司成 话，至少可以缓和许多在正式的绩效评估流程中所发现的问题。员 长的、能促使员工绩效提升的业绩测评体系。一直以来，寻找和探索 工开发他们自己的平衡计分卡可以带来许多好处： 一套可行、有效而又具操作性的员工绩效管理体系，成为公司所有 １、提高了对平衡计分卡的认识。将平衡计分卡设置到每个人这 者与经营者的重要目标。公司市场与经济环境的急剧变化，理应要 个层次，能够提供一个与所有员工共享原理与技术的机会。 求公司的业绩测评体系的建立要有新的视野 ＝、平衡记分卡的内涵 ２、产生一种对平衡计分卡的约束。毫无疑向，参与任何活动越 深入，由此引起的责任越大，对平衡计分卡也一样。让员工了解并设 平衡记分卡是哈佛商学院教授罗伯特・Ｓ・卡普兰和美国复兴 计与他们自己的目标和指标相联系的平衡计分卡。将肯定会从这一 战略集团总裁戴维・Ｐ・诺顿在对美国绩效测评方面处于领先地位的 部分的参与者中得到更多的支持 １２家公司进行为期一年的项目研究后提出的绩效测评指标设定的 ３、提供了一个由员工目标到公司组织战略的清晰完整的视野。 思想和方法。其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与 开发与小组和部门相协调的个人平衡计分卡，使每一个员工都能展 成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹．实现 示他们的具体行动的不同作用，将最终带来总体结果的改善。 绩效测评——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。 三、平衡计分卡的四个要素 （一）财务层面（Ｆｉｎａｎｃｉａ１） ４、建立了对目标设立程序的支持。使用平衡计分卡能够给厌倦 和无关的员工目标设定程序注入新的活力。 五、平衡计分卡在员工绩效管理的应用对策 中国公司如果运用平衡计分卡进行员工个人绩效管理，应该从 １、按照公司整体战略，对员工工作岗位说明书进行细致说明 财务层面的目标是要解决“股东如何看待我们”这一类问题。 用，是其他三个层面（客户层面、内部业务流程层面和学习与成长层 面）的出发点和归宿。公司要实现股东利益最大化，最终要通过财务 这个层面表明公司的努力是否对公司的经济收益产生了积极的作 以下几方面着手进行： 公司管理者进行绩效管理时，对员工 团队的工作进行有效分析 指标来体现。而公司的经营成果也是通过财务指标来体现出来的， 是必需的，正确的工作分析，有助于绩效管理逐步走向标准化、科学 财务指标可以显示出公司的战略及其实施和执行情况是否对改善 化。而工作分析的最重要的结果，是岗位说明书。 公司盈利做出贡献。 （二）客户层面（Ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ） 员工工作岗位说明书是将来进行员工绩效管理的主要事实依 据，因此，员工的工作岗位说明书编制的好坏将直接影响最终的考 客户层面回答的是”客户如何看待我们？”的问题。客户是公司 核结果。作为在公司整体战略框架下运行的平衡计分卡系统，它首 之本，是现代公司生产经营的利润来源，因此，客户的感受理应成为 先是服务于公司组织的整体战略。正是在这种情况下，运用平衡计 现代公司关注的焦点。在平衡计分卡的这一个层面，管理者确立了 分卡绩效管理系统进行员工个人绩效管理的公司，首先要注意的就 公司的业务单位将要争取的客户和市场。以及各个业务单位在这些 是．在编制岗位说明书时，应站在战略的高度来对员工岗位做出要 目标客户和市场中经营行为的主要衡量指标。 （三）内部业务流程层面（Ｉｎｔｅｒｎａｌ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｐｒｏｇｒｅｓｓ） 为了实现股东财富最大化的目标和满足客户的要求，公司应不 断地根据主观和客观条件改善内部的业务流程、决策与行动方式， 求，编制的岗位说明书也必须为公司实现整体战略服务。 ２、与各层次员工保持持续的沟通 在按照平衡计分卡实施的要求编制了员工的岗位说明书后，公 司组织的各层次的管理人员应该与员工保持持续的沟通。中国公司 保证公司自身能具备一定的市场竞争力。所以，公司应当挑选出那 许多管理制度执行情况不理想的最主要原因就在于沟通不够，许多 些对客户满意度和实现财务目标影响最大的内部流程（包括影响时 公司制度非常全面。但是，他们在正式实行管理制度前，与员工缺乏 间、质量、服务和生产率的各种因素），并把它们一一转化成具体的 必要的沟通，以至于管理制度实施多时了，许多员工竟然还不知情， 测评指标。明确确立自身的核心竞争能力。 （四）学习与成长层面（Ｌｅａｒｎｉｎｇ ａｎｄ Ｇｒｏｗｔｈ） 在实施的过程中就必然出现了困难重重，推进不力等情况，最后就 不了了之。没有产生应有的效果。 ３、根据公司整体战略，各部门制定部门战略 在当今激烈的竞争环境中，公司可持续发展的潜力十分关键， 而学习与成长层面关注的就是“我们是否能继续提高并创造价值” 公司组织在制定了自己的整体战略后，为了保证战略在整个公 这一问题。公司只有了解市场需求，持续不断地开发新产品和提供 司组织的贯彻执行，应该要求公司各部门分解成各部门战略。这样 新服务。为客户创造更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市 做的目的是为了避免公司组织战略的模糊性，便于公司战略在实际 场并赢得新的客户群．增加红利和股东价值。根据公司经营环境和 执行过程中更具有操作性。４、公司组织中的各部门分解后的战略最终都将落实到部门组织 利润增长点的差异，公司可以确定不同的产品创新、程序创新和生 产水平提高的指标，从而使公司能够得以保持其竞争能力和未来发 的个人 展。因此可以说，学习与成长层面是公司在财务、客户层面以及内部 业务流程层面取得良好绩效水平的驱动因素。 任何部门在完成公司组织战略目标的过程中，充当主要角色的 当然是公司组织中的个人。为完成组织赋予本部门的目标，各部门 一２２一 维普资讯 http://www.cqvip.com
囊 解后将再次分解为本部门个人目标，部门将负责对个人目标实现情 制度的合理性。 况的监督。 ５、根据个人分解后的目标，公司组织或部门应该选择关键业 绩指标，为员工绩效管理提供支持 Ｌ 中国高新技术企业 就必须全力以赴，调动本部门的一切人力资源。但是，为了保证最终 在适当的时候对该项管理的效果进行评估。评估的目的是为了及时 目标的实现，部门通常的做法是将本部门目标或战略再次分解，分 发现在实施过程中出现的问题，以便适时进行修正，保证绩效管理 ８、建立员工绩效反馈机制 立反馈机制的目的在于保证各级部门在实施该项管理方法过程 中的公平、公正性，也为员工的疑惑提供解惑的渠道；另外，也对各级 主管在实施过程中进行监督。 六、结论 个人目标的最终能否实现，一方面有赖于公司组织个人的素 质：另一方面更依赖公司组织或部门提供客观、公正、有效的员工绩 效管理制度的支持。在实施平衡计分卡绩效管理系统为指导进行员 工个人绩效管理的情况下，任何组织或个人实施成功的关键，在于 任何公司组织，要想成功实现平衡计分卡与员工个人绩效管理 的结合，就必须付出更多的努力。ＢＳＣ绩效评价系统本质上不是员 要根据公司组织实施平衡计分卡的要求，为各岗位员工的绩效管理 工个人绩效管理系统。我们任何公司组织在应用平衡计分卡进行员 选择合理的关键业绩指标。而在平衡计分卡系统支持下，公司在对 工个人绩效管理时，千万要注意：运用平衡计分卡进行员工个人绩 员工进行绩效管理的过程中，同样可以从平衡计分卡的四个维度来 效管理不是简单地将原有的绩效考核指标一分为四，如果真是这样 考虑员工的关键业绩指标，最终对员工的绩效管理，可以从员工个 的话．实施平衡计分卡绩效管理系统进行员工绩效管理与公司原有 人为实现平衡计分卡四个维度体现的公司战略目标的情况来进行。 的绩效管理方法就是换汤不换药。任何公司组织在实施平衡计分卡 ６、与员工进行广泛的沟通 管理系统时，无论是对公司组织的整体绩效进行管理，还是对公司 在实施绩效管理的过程中，各级主管应该与各位员工进行持续 员工个人的绩效进行管理，都不应该忘记实施平衡计分卡的基础，的沟通。沟通效果的好坏，将直接影响平衡计分卡的实施效果，各级 平衡计分卡的根基在于公司的战略。离开了公司整体战略的任何绩 主管必须明白，管理的第一要义就是沟通。 ７、适时对绩效管理实施的效果进行评估 效管理系统，都不可能是平衡计分卡绩效管理系统。 在运用任何绩效管理方法进行管理的过程中，公司组织都必须 （上接１４页） （作者单位系西华师范大学管理学院） 感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业员工参与企 业应该理解员工，相信员工，给员工较多的自主权，并经常给员工以 业决策和企业管理的渠道有许多，其中．员工通过“职代会”中的代 更多的鼓励．员工的到充分的信任后，其表现心理和不服输的心理 表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在流于形式、起 尤为明显，无形之中就促使员工不断向上，积极进取。 常重要、不可忽视的心理需求。对岗位表现突出、工作成绩优异的员 不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。事实上激 并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同 ３、荣誉激励。荣誉感、自尊心可说是人皆有之，而且是一种非 励的方式多种多样．主要是要采用适合本企业背景和特色的方式，工给予及时赞赏、通报表彰并授予光荣称号和发放荣誉证书等，会 种类的激励方 极大地满足企业员工受人尊重的荣誉感。这种成本低、效果好的精 式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步 神激励可以激发员工发挥潜能，从而更加努力地工作。越是层次高 的发展 的员工，如从事科研工作的知识型员工，对这一激励方式的应激程 度越好。 （三）成长激励 三、结束语 员工激励是一个系统过程．我们不可能找到一种最好的、适合任 何一种情况的激励措施。随着企业内外部环境的变化，企业的战略 提供培训和职务提升机会 促进员工成长。从员工的需求来 目标和员工的需求也不断变化着，因此．激励手段必须随着各种条 看．他们期待个人价值的实现和个人成长机会．也就是更多的培训 件的变化而改变。这种激励手段的变化实际上就是企业改革。中国 机会和向更高的管理层次发展。虽然员工的知识在实践中不断得到 近三十年的企业改革历程同时也是激励机制演进的历史。从承包 丰富和积累，但知识更新速度的不断加快，使知识结构不合理和知 制、计件工资、年薪制，到最新的“股票期权”，运用的目的无不是为 识老化现象日益突出。他们迫切需要给他们提供正式的机会来接受 了激励员工。可以说企业改革与员工激励息息相关。因此企业一定 管理方面的专业培训，实现个人成长。同时可以采取建立全员培训 要重视对员工的激励，根据实际情况．综合运用多种激励机制．把激 机制与选拔培训机制．选拔合适的培训对象．制定周详的员工培训 励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特 管理制度，编制不同要求的培训计划，确定上岗培训、岗前培训、岗 色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，激发员工的潜力和工 位培训、中期培训、出国培训、高校培训与晋升培训等的运行机制与 作热情，提高企业的核心竞争力，才能保证企业的持续、健康发展。 方式，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力．给他们提供 参考文献 进一步发展的机会，满足他们自我发展的需要。职务的提升意味着 是对个人工作成绩的肯定和社会地位的提高．具有较大的激励作 用。企业要善于分析和掌握不同员工的职业发展特征，因人而异地 制定相应职务提升计划，让他们始终处于被激励的状态 （四）多种激励机制的综合运用 ［１】李茜妹．建立有效的企业激励机制刍议Ｕ】中国经贸导刊．２００７年 第１２期．２９—３Ｏ ［２】刘源，企业激励机制浅析Ｕ】，企业与经济管理２００７年第１８期． ４０７—４０８ ［３】徐益丰．对企业激励机制的思考【Ｉ】．交通企业管理．２００７年第１ 员工的激励不是单一的激励方法的运用．而是多种激励机制的 期，６９—７０ 综合运用，企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制．例 ［４】廖泉文．人力资源管理．北京：高等教育出版杜，２００７年７月第１ 如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上．并在可 版，１８６—１８７ 能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感．从而赋予工作以更 【５１邓国峰．浅谈企业中层管理人员的激励问题Ｕ１．集团经济研究． 大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。日本著名企业家稻 ２００７年７月下旬ｆ ．３１８—３１９ 山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作 ［６】王博晗．浅议中小企业的激励机制Ｕ】．金融经济．２００７年第ｌＯ期． 本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用 其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同 １９１—１９２ （作者单位体系四川绵阳西南科技大学经济管理学院） 一２３—
