企业管理
——人力资源管理
在生产型企业管理所进行的采购、生产加工、营销、研发等环节的活动中，以“人”形式的资源渗透在企业运营的各个角落，同样的，在以提供服务为主的服务型企业中，人力资源的投资显得更为重要，加之，人力资源一经投资，其回报是多样化的，持续性的，无限创造性的，故而，人力资源管理在现代的企业管理中是企业运营最基本的保障。
人力资源管理的基本结构有：
工作分析 招聘 培训 绩效管理 薪酬管理 这是每个员工在其职业生涯中必定经历的过程，也是实施人力资源管理的不可或缺的流程。
工作分析阶段，工作分析的处境是很尴尬的，在企业中“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，主要是由于进行工作分析不能给企业带来可视化的经济效益。而且，现存的四种基本办法（观察分析法、主管人员分析法、访谈分析法、问卷调查分析法），三种综合性的方法（任务分析、人员分析、方法分析）的效果都不是很好，没有形成较强的理论，但是工作分析是整个人力资源管理框架的“地基”工程，决定着管理活动最初出发点的正确与否。
招聘阶段，本着“人岗匹配”的原则，就是为企业招到合适的人，而不是招聘人才，唯才是用也在向贤才的标准转化。各种招
聘工具的应用已经比较成熟，企业在对应聘者的技能的考察上没有太大的困难，而对品质，道德的考察是比较困难的，虽然可以应用各种心理测试软件，但社会默许性答案的存在会是应聘者做出的反应不是真实的自己。人在无意识的情况下表现出来的最真实的，将应聘者放在情景中进行考察（对重要的岗位，一般的岗位不需要，成本过高）。很多企业对于招聘的定义就是将员工招过来就结束了，其实不然，由人力资源部门的人和用人部门的人组成招聘人员在录用到合适的员工后，更重要的是员工的发展，让员工了解自己的职业在企业内的发展路径，是满足本岗位的需求即可，还是将会有一条清晰的、公正的、通过努力可实现的晋升通道，人的发展对企业的发展是至关重要的。
培训阶段，适合时相对的，不适合是绝对的，彼得原理指出：人最终都会晋升到自己不能胜任的岗位。不论其逻辑上的正确与否，不胜任是客观存在的。而要打破彼得原理的方法就是：放弃继续做为晋升到此岗位而做的工作，去做本岗位应该做的工作。学会做新工作的第一步——培训，提升能力变的必须，按照完整的步骤实施培训对企业来说在技术上是不难的 ，重点在员工自己接受培训的程度与培训结果的反馈指导。
绩效管理阶段，绩效管理的发展是很成熟的，各种工具的设计也都到了无可挑剔的程度，虽不是在国内。不少非外资企业，“学到了方法，学到了思想，却学不出效果”。追其原因，是分析应用环节的不科学，虽然能熟练地应用各种绩效管理工具，但对
于得出的结果的分析应用不能起到绩效管理作用。绩效管理最主要的两方面作用是设置薪酬和导向员工，绩效评价指标等级的设置标明的企业对员工的期望，怎样的行为或者做出怎样的结果是处于绩效评价指标的较高的标准的。企业通常会将绩效考评的结果转化的对应到一张薪酬等级表中，员工关心薪酬，自然要从关心绩效开始。但是很多企业将考评标准与员工薪酬之间的关系模糊化，使员工不了解自己怎样才能按照企业的标准发展。绩效管理的另外一个重要的方面是，跨部门的绩效管理，现行的绩效管理大都是各部门内部进行，但企业是一个完整的系统，各个部门的有效的沟通协作是企业内部稳定的保障。跨部门指标的设置成为绩效管理的难点，应该从系统的角度来看，关注各部门之间投入—产出的关系，不论传输的是实物产品，还是信息，对上一环节的产出有重要影响的绩效指标就是对下一个环节的输入有重要影响的绩效考评指标，这样可以将企业的绩效管理更系统化。
薪酬管理阶段，对于员工，由“经济人”向“社会人”甚至是“自我实现型人”的转变，使得员工对企业依赖的性质产生了变化，建立在依赖的基础上的权力也会变化。合理多样化的薪酬结构的建设，从更人性化的角度满足了员工更理性的，更长远性的依赖。工资是一个刚性的平台，属于基础性的吸引应聘者的条件。企业的发展才是企业存在的硬道理，所以应该更关注薪酬中非基本工资的部分，这是激励员工发展的关键。在企业中，有这样一种现象数见不鲜：管理部门的人员是由技术部门的半路转过来的，这
说明技术类岗位薪酬结构和等级的设置是不合理的，技术人员以失去自己的技术竞争优势为代价，挤向不擅长的管理岗位，可见相对于技术岗，管理岗位的晋升以及薪酬提升是相对容易的。从企业的薪酬等级图也不难看出，技术岗位存在没有位置晋升的现象，或者最后一档的晋升跨度过大，使得大对数技术人员集中在一个档次。这要求对技术岗的薪酬等级和晋升标准做出变革。将专业技术类的薪酬的等级跨越在较低的层次变的更均匀，在较高的层次逐渐加大难度。
人力资源管理的每一项活动都是结合需求分析和预期结果，进行方法的选择，实施管理活动，得出结果的分析，通过最终的薪酬进行导向，让员工了解企业对自己的期待，从而修订员工的发展方向。人力资源管理的实施是同时依赖技术和人格魅力的，塑造管理风格，参与式，命令式，协商式，都有各自的优缺点，最终还是站在企业的角度，盯着企业实施管理的目标，依照所期待的管理结果来选择合适的方式。
