基于沃尔玛公司的内部控制理论分析

第一章 绪论

1.1研究背景和研究意义 1.1.1研究背景

在中国经济快速发展的背景下，在各行各业的领域中催生出大批赴美上市的

中国本土企业。而在美国上市的这批企业中，由于中国企业的基本文化因素与美国市场环境和监管机制方面有很大的偏差，中国企业在美国发展出现了水土不服的现象，这对中国企业想在美国本土市场上持续经营产生重大影响。而企业的内部控制是起源于美国资本市场和公司治理领域，发展历程比较长远。2001年12月，美国最大的能源公司安然突然申请破产保护。此后，安然公司丑闻不断，尤其是2002年6月的世界通信会计丑闻，彻底打击了美国。投资者对美国资本市场的信心。美国国会为了改变这一局面，和美国修改了《萨班斯法案》[1]，随后COSO《内部控制》修整了《企业风险管理—整合框架》。而我国在2008年6月28日，财政部等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，并将于2009年7月1日起率先在上市公司范围内施行。在此基础上，推进《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》等规则的实施，根据这些措施，指导企业内部控制的改善和建设 1.1.2研究意义

内部控制是指公司为保护资产安全、符合现有法律合规性、实现组织目标和

使命、财务报告记录的可靠性以及运营效率提供合理保证[2]。本文对内部控制的研究意义在于，让自己对内部控制理念有更近一步了解。 1.2研究思路与方法 1.2.1研究思路

本文对COSO内部控制模型进行分析，主要从COSO模型五大要素和三大目标

进行研究。然后，选取了典型内部控制失败的案列——安然事件进行分析内控的重要性；随后主要从沃尔玛公司有效的内控来进一步分析内部控制对企业价值紧密相连。有效的内部控制对企业创造价值有着重大影响。 1.2.2研究方法

本文在撰写过程中，首先是查找了现代企业内部控制的发展现状，然后根据

现状对内部控制理念进行解剖。本文运用了案列对比法（采用正反案列分析），文献研究法、定性研究法来研究内部控制的理念。 第二章 研究的相关理论概述 2.1内部控制的定义

我们为什么要进行内部控制呢？在一定的时间段内，我们都是有组织的人。

在管理学中，组织有很多种定义，有人说是系统，有人说是结构，还有人认定为是一种安排。事实上，组织的核心特征就是有一个既定的目标；目标是组织存在的前提和意义，没有目标或是无法实现目标，组织就会瓦解。所以，内部控制就是为了组织实现其目标提供必要的支持和保证。我国对内部控制的定义经过了一些历程，从21世纪初财政部颁布的《内部会计控制规范—基本规范（实行）》和《内部会计控制规范—货币资金（试行）》等一系列具体规范，以及颁布《上海证券交易所内部控制指引》、《深圳证券交易所内部控制指引》来促进内部控制体系的基本形成。我国对内部控制，经历了从无到有，影响范围不断扩大，到现在被很多企业所运用。起初对内部控制定义，只局限于对会计信息质量的控制。而现在内部控制的定义，从会计控制发展到企业内部的各个领域。根据《企业内部控制基本规范》来分析，内部控制是公司董事会、、经理层和全体员工为实现控制目标而实施的过程[3]。对于这个基本规范来看，把内部控制从下面三个方面进行解释：

一、内部控制是对企业全员的控制

内部控制是一种完全控制，强调全员参与，全员控制。也就是所谓的自下而

上，自上而下结合的参与方式。企业各级管理者和全体员工，应当树立现代管理理念，强化风险意识，积极参与内部控制的制定和实施。 二、内部控制是一种全面的控制

全面的内部控制，是指内部控制在执行当中，覆盖的范围尤为广泛，它包括

了企业大大小小的业务和事项，囊括了所有层级以及操作流程。 三、内部控制是一种全程的控制

内部控制是一种完全控制，说明内部控制有个完整的系统。从执行过程方面

来看，内部控制可分为：事前控制、事中控制和事后控制；从内容形式上来看，内部控制又可以归类为制度设计、制度执行和制度监督和评估。最后结合这些元

素，整合在一起构成了一个完整的内部控制系统。 2.2内部控制的本质

根据《内部控制基础理论研究》一书中，不能控制的本质是指：在组织内部

建立并实施的风险管理。企业内部控制的主要内容是风险防范。但是，内部控制只能为企业提供合理的保障，而且非绝对，有些固有风险是企业无法操作控制的。内部控制的方法是建立和实施风险应对机制。内部控制作为组织内部建立和实施的风险应对机制，可以贯穿组织内部控制的所有基本问题[4]。 2.3 COSO的内部控制模型分析

内部控制体系模型的建立，首先要明确有效的内部控制目标，内控目标是企业内部控制的出发点，其目标决定着企业内部控制的方向，有利于企业对内部控制基本理论的了解，进而指导着企业内部控制的运行方式。在最新修整的《萨班斯法案》中COSO于2004年在内部框架的基础上发布了《企业风险管理-整合框架》，内部控制是一个组织设计并实施的程序[5]。在这一整合框架中COSO委员会对企业内部控制提出了如下三大目标，如下表1.1所示：

表1.1 COSO委员会企业内部控制的三大目标 COSO委员会企业内部控制的三大目标 1、运营的效果和效率 2、财务报告的可靠性 3、法律法规的遵循性 COSO内部控制模型五要素，如下图1.1所示：

控制环境风险评估控制活动信息与沟通监督

图1.1 COSO委员会企业内部控制的五大要素

另外COSO还把内部控制主要分为三个组织层级，即公司层的控制、流程层控制、信息层控制。

2.4 对COSO内部控制模型五大要素分析 2.4.1控制环境

在内部控制中，内部控制要素的基础是控制环境，还对内部控制三大目标的

实现和整个组织的运行有着重大影响。通常可以把“控制环境”看作是内部控制的“宏观坏境”，它体现了企业对内部控制的意识形态和行为。在COSO的《内部控制—整合框架》中规定控制环境有七个要素组成：

1、 诚信和道德观：控制环境的基础因素是企业的诚信道德观。其他内部控制要素的设置、管理和监督都受到控制环境的影响。诚信是公司所有道德行为的先决条件，强大的公司道德对公司的内部控制系统有重大影响。如果企业拥有一套强有力的行为规范并有效地遵循的话，那么所有的利益相关者都会认为该企业有着一套良好的价值体系。

2、对胜任能力的承诺：如果组织都有对胜任能力的承诺，那么企业的管理者应该在成本与收益的基础上，为每个工作岗位都不配备具有相应知识和技能的工作人员。

3、董事会和审计委员会：企业的控制环境和管理高层基调在很大程度上会受到董事会和审计委员会的影响。此外，为了能够对管理层有效的问责，在董事会中引入外部董事会也是十分必要的。

4、 管理哲学和经营风格：管理理念和经营风格对企业内部控制非常重要。现在很多企业都没有做到这两者的权衡，因而在公司内部往往会出现管理层凌驾于企业内部控制制度之上。

5、组织结构：企业的运营构架往往是由组织结构所提供的，无论什么类型的企业都需要在该架构中有序并且高效地开展制定战略目标的活动，如计划、组织、领导和控制等。我们可以想象，如果组织结构是松散的，那它必然会导致内部控制系统出现严重的缺陷。 6、 职责分配

企业的组织结构，只为企业的运行和控制，提供了一个合理的框架，而员工是执行这些任务的主要人员。因此，权责分配是企业组织设立的一项重要内容。 7、人力资源和措施：企业的诚信度和道德标准对岗位知识和技能的要求都是通过企业的人力资源和措施传递给员工的。 2.4.2风险评估

风险就像空气一样无处不在，没有风险的世界是一个平庸的世界。所以说，企业内部控制的每个部门，都会时刻面临着风险，但是却没有一个实际的办法，

[6]

可以彻底消除风险。因此，企业管理层必须对风险进行有效的评估，和有效的管理，尽全力把风险控制在企业可以承受的范围之内。风险评估对企业的内部控制有着很大影响，风险评估一般分为三个步骤：首先是要进行风险识别，进而的分析风险的类型，最后进行风险分析。风险识别是一项综合而反复的过程，只有通过反复的推敲才能准确的识别出风险的类型。风险的类型有固有风险、控制风险和检查风险，这三种风险共同构成了企业可接受的审计风险，有效的内部控制都需要内部审计来作保证。 2.4.3控制活动

企业识别和分析风险的目的就是为了控制，所以COSO模型第三个要素就是控制活动，控制活动在内部控制中显得尤为重要，控制活动是否做得好直接影响着内部控制体系的有效性。控制活动的方法有职责分离、适当授权、对资产和记录的保管、文档记录、核查。下面我将通过知道关系图形来具体分析职责分离这一控制活动。如下图1.2所示

从图上可以很明确的看出授权、记录、核对和监管这四项职责是相互分离相互排斥的，在《企业内部控制基本规范》第二十九条规定中，不相干的职务要求企业全面系统地分析和实施分离工作。在企业管理活动的全过程中，对不相关的岗位分离进行控制。是企业防范风险的重要手段之一。另外图1.3是控制活动的类型。

授权记录监管核对 图1.2 控制活动的职责分离 图1.3控制活动的类型 2.4.4信息与沟通

当企业面临重大的行业变化时，有效获取准确的信息是至关重要的一步。一家企业需要来自各个部门的信息，以此来满足企业内部控制的需求。另外，用用内部控制的信息应当具备当前性、适当性、及时性和精确性。

沟通是内在的信息需求，其价值在于将信息传递给适当的信息使用者，让他们能够履行符合经营性的、财务报告以及合规性方面的职责。在企业内部，有效

的信息沟通是双向性的，除了正常的报告渠道外还应该有一套员工匿名上报的制度，以此来确保高层管理者获得的信息是真实有效的。另外，有效的沟通还可以通过企业外部来进行，比如与供应商、银行或者监管者等的沟通。这样的沟通方式，能够让外部机构更好地理解企业，以及让企业更好抓住外部发展的机会。 2.4.5监督

收集企业内部信息是企业内部控制管理工作顺利开展的前提，企业所收集到的数据应该具有时效性、真实性等特点，在信息收集的过程中，信息渠道和质量会发生改变，这就会给企业带来风险，从而影响着企业的内部控制。因此，应该加强监管，为企业内部控制工作的开展提供安全的数据信息支持，提高企业信息收集的效率和安全性，提高企业内部控制的效率和质量。 2.5内部控制的目标

在《企业内部控制基本规范》一书中说道，企业内部控制的目标就是要合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告以及相关信息质量的真实完整，提高经营的效果和效率，促进企业实现发展战略。然而，企业执行内部控制的最终目标是为了降低企业的风险来实现企业利益最大化。 第三章 现代企业内部控制现状及存在的问题

3.1现代企业内部控制的现状

我国很多企业的内部控制都存在着失调状况，特别是会计工作的弄虚作假的问题表现在多方面:一是制度本身不完善，执行依赖于形式，导致工作的多方面不足；二是会计人员自身素养不高，不能满足有效的内部控制体系的操作；三是考核机制的不完善不能促进人才能力的发展；缺乏监督和审计制度的滞后，将导致会计信息质量失真和内部控制的失败。大部分企业对内部控制不够重视，忽略内部控制的执行目标。资本市场也不够完善,接收不到内部控制有效信息；公司内部缺乏有效管理,管理系统又缺乏控制、授权不合理。由此可知，现代企业发展中对内部控制的现状不容乐观。在如今的社会下有越来越多的现代企业逐渐地发展起来，这就意味着有更多的会计信息出现。某种程度上来说，越多的会计信息就会有越多的问题出现。现在出现最常见的就是企业会计信息质量失真，这也是当今社会最受关注的问题之一。这些问题的出现直接导致了财务报表的造假，企业筹集资本和偿还债务出现困难影响企业的正常运行。根据财政部这几年的统计，对

100家国有企业会计报表进行抽样调查时，虚假资产总额为37亿6100万元，项虚假利润为27亿4700万元。在对2000159家企业进行会计信息质量抽样调查的情况下，减少了147项虚假资产、18亿4800万元虚假资产和247亿5000万元虚假资产。亿元，利润不稳固157户，虚增利润14亿7200万元，减19亿4300万元利润。从这些数据可以看出,企业的资产评估受到了企业会计信息失真的影响，而这些会计信息失真的根本原因是企业内部控制失调造成的。下面通过一个案例来分析内部控制失调给企业带来的影响。

很多人都知道安然公司破产是属于典型的内部控制失调所造成的，经过多年

精心策划，甚至制度化的金融欺诈丑闻，导致公司信誉下降，营业额急剧下降，破产导致破产，安然的核心文化就是盈利。在安然中，运营商追求的目标是“高利润，高股价，高增长”。高层的、做假账还有就是急功近利、贪婪冒险的文化氛围等这些种种原因都反映出安然公司的内部控制严重失调。

下面就安然公司内部控制失调作出具体分析:（一）战略决策错误。经过多

年精心策划，不断爆出金融欺诈丑闻，导致公司信誉下降，营业收入也快速下降，最后导致破产。安然曾经把20亿美元投资于改善公司内部网络，但是几乎没用。另外，安然还试图扩大在线交易的规模，以涵盖除电力和天然气以外的其他产品，但最后还是以失败告终。（二）忽视举债风险。安然由于过去的成功使得内部管理者沉陷在过度自信、骄傲中，对决策风险毫无在乎。（三）我国大部分多企业的内部控制都表现为失调状态。由于企业文化管理是企业战略管理的最终形式，安然的企业文化管理却忽视了其重要性。（四）企业运行不符合法律法规。安然在经营中忽视了守法经营的基本里念，在经营过程中有很多违法行为：黑箱经营、向分公司转移坏账、大量销毁文件隐瞒债务。此外，安然内部管理人员与外部人员私下串通操纵安然财务报表，损害公司利益。以上安然公司的存在的问题都归结为内部控制的失调。

3.2现代企业内部控制存在的问题

(1) 先前的内部控制制度逐渐变得失效, 内部控制管理水平停滞不前。企业内部控制需求会随着企业不同发展阶段而不断更新, 内部控制相关法律法规、理论思想也日新月异、更新发展。企业忽视变化, 故步自封, 无异于做无用功, 内部控制管理水平也会停滞不前[7]。

(2) 内部控制与成本效益控制相冲突, 阻碍了内部控制的实施。企业最终的战略目标是用更少的成本来实现最大的收益。企业如果要制定一套完整的内部控制体系并实施，是要花费企业的大量资金和资源的。比如，企业要控制风险就要花费大量的人力和物力去做审计。这就导致了内部控制与成本效益控制相冲突。 (3) 从业人员的综合素养与内部控制管理的岗位需求不匹配。虽然很多从业人员在进行正式从事内部控制管理的相关工作之前，都会有相关的知识教育培训，但这些只是基本的让从事相关工作的人员对内部控制有个基本的了解，这是远远不够的。

(4) 内部控制的监管体系不够完善, 内部控制执行力度不足。现代的企业在管理高层和董事会的重合程度较高，管理高层担任董事会并用有较大话语权的现象普遍存在，这说明了企业的内部监管不到位，企业的内部控制环境以及内部控制活动受到重大影响[8]。

第四章 沃尔玛公司内部控制体系实证分析 4.1沃尔玛公司简介

美国沃尔玛零售百货公司（Wai-Mart）简称沃尔玛，于1962年成立，是世

界上最大的商品连锁零售商，连续五年在美国财富500强企业中排名第一。沃尔玛在全球15个国家拥有超过8,500家门店。在这市场经济竞争激烈的背景下，沃尔玛一直遵循着自己的经营哲学观念：工作最出色、客户最满意、价格最低。在它成立的第一家店的时候就已经确立了三个信条：服务客户、尊重个人、追求卓越。除此之外，沃尔玛也遵循山姆的商业原则：专注于你的业务，与你的同事分享你的经验，与你的业务伙伴交流，赞美成功，倾听，超越客户的期望，控制费用，突破管理逆流，智慧[9]。 4.2沃尔玛公司内部控制现状分析 （一）企业文化策略

沃尔玛成立之初就传递着：尊重个人、服务客户、追求卓越的企业文化。其

传递的精神是个人对公司的接受或对公司文化的接受。沃尔玛在员工管理方面实行的是权力下方的方式，使员工能够不受管理层的干涉，自我履行工作责任。因此，沃尔玛的成功很大一部分是来源于自身良好的企业文化，这一成功经验告诉我们企业想要长久发展，一定不能忽略企业文化，拥有良好的企业文化策略是公

司奔向成功的基础。

（二）“合伙制”的人力资源管理

沃尔玛公司在选拔管理人员时，采用的是有选择性的地方化用人，就是当地的公司所有重要的职位，全部由该公司所在地的当地人来任职；其次是区域化，如在亚洲、欧洲、北美洲等这些地区选拔任职人员；最后是全球化，在全世界范围内择选出适合的管理人员。另外，沃尔玛公司还对员工实行利润分享计划，对员工有效地进行激励。 （三） 实行成本领先战略

在激烈的市场竞争中，想要占领更多的市场份额，有其中就有三种竞争战略

方式：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。而沃尔玛成功的一个重要原因是选择了成本领先战略占据更多的市场份额。沃尔玛有一个著名的控制成本公式：成本=成本控制x管理x文化融合。也就是说，成本是经过管理者不断采取控制措施予以降低成费用的，随后结合公司的文化氛围和费用进行有效管理。沃尔玛更关心的是从小事做起，努力让公司里的每一个人都有节约的精髓。这样，沃尔玛就省下了一大笔钱，从而为消费者提供了更廉价的产品。成本领先战略为沃尔玛在激烈的零售市场中，获得了更大的竞争优势。 （四）有效的沟通方式

沃尔玛能够在激烈的市场竞争中生存下来，是因为它努力寻找机会，不断完

善自身，抓住市场机遇，主动进行快速改革。“HEATKTE”这个词是High Expectations Are The Key To Everything的缩写，这句话的意思是：“高期望是所有事情成功的关键” [10]。沃尔玛公司用“HEATKTE”理念传播到高级管理者和基层员工，真正做到了使公司上下各级都期盼获取的优良业绩效果。连锁店与职能部门的有效沟通与合作，促进企业管理者能够发挥积极作用来管理公司。 4.3沃尔玛公司运营的价值模式

内部控制属于企业价值模型的一部分，它包括组织、过程、系统和信息四个方面。将内部控制模型嵌入到价值模型中，保证了值模型的有效实现。反过来，它又促进了价值目标的实现。另外，内部控制由公司层面的控制、流程层面的控制和信息层面的控制三个方面组成。如图1.4.沃尔玛公司就是根据这三大层面来对公司进行有效的内部控制。

图1.4价值模式与内部控制的关系

1、实行水平结构管理模式。沃尔玛在总部实行水平结构管理模式（也称扁平结构化管理），通过山姆会员、购物广场、国际业务、采购和物流这五部分组成了共享服务中心。总部通过共享服务中心，直接对个地区的门店进行选址、开业、采购、销售、服务等各个环节均受总部的管理。另外，还设立有两个专门的管理事业部门，这两个事业部门主要是对市场形式变化进行追踪探索，并收集各种经营模式和销售策略，然后提供给总部的共享服务中心。共享服务中心根据这些数据进行修改，制定出详细的操作手册，根据这些操作手册完善业务流层，随后具体实行到每个单店中去。沃尔玛的服务共享中心属于公司层面的内部控制。 2、注重企业文化建设。诚信和道德价值观是企业内部控制环境的根基，良好的企业文化能帮助企业创造多的价值。沃尔玛的企业文化道德观是：“我为人人、人人为我” 。从客户的角度出发，提出了天天平价、三米微笑和200%满意度的经营理念。沃尔玛内部有着一条不成文的规定，允许员工迟到的唯一原因是“为客户服务”。三米微笑这一原则规定了员工要在三米的服务范围内看到顾客都要保持微笑，还有就是顾客咨询的时候永远也不能说“不知道”这三个字。200%满意度，是指在生鲜食品部门的自制食品如果出现了任何质量问题，其公司都会无条件支持退货退款，并免费赠送一份。那么“我为人人”的价值观到底给沃尔玛带来怎样的惊人效果呢？经过业务流程的改进、扩张性的客户需求以及到连锁商店的建立。沃尔玛从初创公司开始，年销售额增长高大百分之四十以上，在1991年，营业额达326亿美元，超过著名的西尔斯，成为了美国零售业的第一大公司；1999年以1392亿美元的成绩登上了全球《财富》榜上的第四名。种下了“我（沃）为人人”的因，结出了“人人为我（沃）”的硕果。从上述情况可以看出，沃尔玛公司对业务流程的控制尤为重视

3、有着庞大的物流管理系统和企业运营管理的信息平台，在信息管理系统建设

方面，沃尔玛始终是位于世界领先地位。早在20世纪80年代，沃尔玛公司就先后花费了6亿多美元建立起了当前的电脑与卫星系统，确保了全球的门店都能通过网络在一个小时内对每种商品的销售量、上架以及库存全部盘点一遍[11]。沃尔玛使用先进的电子信息手段，大大提高了工作效率，还极大的降低了成本，这也是沃尔玛得以实行成本领先战略的一个重要原因。这些强大的信息系统反应了信息层面的内部控制。

4、公司实行结构优化治理，在公司治理结构中，董事会被定义为公司内部控制系统的核心，它在制定公司管理结构时，制定的策略符合切身利益。在制定一个完整的内部控制系统时，董事会参与控制是必不可少的。沃尔玛的董事会自己成员在内部控制的有效实行中发挥了重要作用，他们各管理层职责分离，坚持董事应有的有效牵制原则。沃尔玛公司实行的是高度集权下的分权管理制度来治理公司，这种管理模式的好处在于鼓励下级努力工作，从而更好地满足消费者需求，能够更容易地完成战略目标的完成。另外，沃尔玛采用连锁经营模式，使沃尔玛公司具有较强的市场竞争力。这里的公司治理结构体现的也是内部控制的公司层面的控制。

基于以上四方面分析，可以看出内部控制体系与企业价值是紧密相连的，良

好的内部控制体系能够给企业发展带来更大的价值。对于沃尔玛公司而言，通过物流系统和信息平台的建设来完善内部控制体系，确保了其竞争力的提升。

4.4现代企业内部控制问题的应对措施

（一）完善内部控制管理制度，强化内部控制管理水平，创造企业内部良好

的控制环境，提高会计信息化建设。国家要制定相应的内部控制管理的方针，为企业内部控制提供一个合理保障。企业自身也要不断进行改善，吸收借鉴成功的内控经验。

（二）推导企业文化的建设，强化人员方面的管理。优秀的企业文化是企业

发展的基础，可以促进内部控制的有效实施。企业管理者的素质和企业内部控制紧密相连，对企业管理人员进行定期的培训，提高企业人员的素质，这有利于公司内部良好的工作氛围。

（三）强化企业的监管机制，对企业进行内外部监管，完善内部审计方面的

工作[12]。另外要加强企业风险管理，建立一个的监督检查机构。借鉴国内外

产业的经验，建立的基层单位，实施垂直管理制度。提高对风险预防的认识。督促管理人员制定纠正措施，提高监督检查的性和权威性，在内部控制活动中做到职责分离。

总结

此前，在经济全球化大背景下，现代企业为了能够持续发展，企业不得不对

内部控制重视起来。企业的内部控制理论是在工业后，由精细分红慢慢发展而来的，与现代企业发展共同成长着。通过对COSO模型的分析，进一步了解到内部控制理论的内涵，以及通过沃尔玛公司的企业价值模式分析来进一步了解到内部控制对现代企业发展的重要性。由于我国企业对内部控制管理体系研究起步晚，理论成果和实践经验薄弱，我国很多企业的内部控制体系并不够完善。现代企业要能够保持持续经营，必须要有一个有效完整的内部控制系统，而建立完善的内部控制体系，这需要企业深入挖掘内部控制理论的内涵，把控制环境作为基本出发点，控制活动为核心，信息交流与监督评价作为保障，通过理论和实践相结合来探究，切实推动企业发展，提升企业的核心竞争力。