司内部协作之我见

各抒己见

如果你继续傲你一直以来都在做的事情那么你将得到的结果也不会两 样想通过同样的技巧和行为得到不同的结果筒直是痴心妄想o (阿尔伯特?爱因斯坦,诺贝尔奖获得者)

从l99O年公司创立到今天,华南国际已经走过了漫长的征途而成长为中 国市场研究行业最成功的企业.她现在已拥有26O多名全职员工.2003年的 营业额达到了一亿元人民币的里程碑式记录.其实数据本身就足以说明问题了. 然而,在持续发展l4年后的今天,我们正面临着许多像我们这样规模的公司所 面临的挑战,也就是从一个中型公司向一个大型公司过渡的挑战.这对于任何 企业采说都是一个关键性的阶段,都是一个攸关成败的转折点.如果我们要成 而不是败,我们必须成功地解决一系列的问题,其中首当其冲的就是推动内部 协作.

为什么说公司内部协作是必不可少的?

显而易见,以公司目前的组织架构来满足客户对于我们工作质量的期望和 达到最大员工满意度,已经不复可能了.很多过去行之有效的工作流程,在当前 的竞争环境中正在变得不合时宜.现在我们面临的许多问题是度的.同时 @市场研究_2005-5

华南国际凯嘉文曼聂晶\\译 公司内部协作之我见

各抒己见

也是多学科性的.只有通过团队协作的方式才能得到解

决.6人势在于:为什么华南国际现在会缺乏内部协作?[:>优化资源的利用………………～………. 减少重复劳动

产生比各自为战更大的效益人们往往会把一个公司内部缺乏协作归咎于这个公

如果你现在还不愿意相信我的观点,那么让我们退一司的组织架构,但是我坚信,更大的障碍在于企业文化.

步,来看看究竟什么才叫做团队吧.团队协作的好与坏,不仅取决于团队成员的技能,还取决 我们通常会认为团队是一群人的集合,他们相互激发于他们的态度.而态度常常投射出公司的文化.

和配合来达到共同的目标.然而,一个高效的,运作良好回顾一下华南国际的历程,不难看到阻碍公司内部协

的团队决不仅仅如此.在一个真正高效的团队中,团队成作的障碍有如下这些(这里的排序先后不代表其重要

员关心着团队的利益,他们巧妙地将个人的才能与积极性):

的团队精神结合起来,从而达到目标.我曾经听说,英文?组织架构和企业文化方面 中.团队这个词代表的是.TogetherEveryone?自上而下的结构,有诸多正式的层级

Ach1evesMore(一起努力每个人都会成就更多).?相当官僚化的行事方式 如果将这个概念延伸到整个公司,我们很快会意识到?谨小慎微的企业文化 捆绑在一起的多个部门与一个运作良好的一体化的成?单向的信息流动 功企业之间的天壤之别.前者是各部门或小组各自为自?部门分割 己的方向努力,根本不清楚(或者根本不关心)别的部门?员工个人方面

在做些什么.后者则是各部门相互联合的,相互协调,为?害怕失去个体的性,唯恐个人得不到认可

了一个共同目标而努力,他们在工作中通过相互间的责?对个人能力缺乏自信心

任相互依赖.这种公司通常会表现出这样一些特点:?为了保护个体利益,不敢与人分享自己的观点

所有部门都完全理解公司的总体战略并为之全?不善于表达自己的观点 力以赴?工作负荷日益增大

[:>所有部门都是为了整个公司的成功而工作,而不?害怕冲突 是为了部门自身这就不可避免地导致了如下情形的发生:

部门之间乐于在工作中相互携手,相互支持.他[:>职能部门的管辖范围变得比职能本身还要重要

们愿意寻求协助,共同面对困难部门之间缺乏顺畅的信息和沟通,导致了非理

部门之间互相提供为取得成功所必需的技能和性的信息封锁和部门之间相互竞争 资源[:>同盟的建立不是基于共同的观念和公司的共同

[:>部门之间的沟通与反馈是开放而坦诚的.为了高目标,而是基于个人志趣相投 绩效,信息随时可以相互分享业绩评估集中于个人的和的贡献

由于信息是双向流动的,决策成为一个动态的过[:>表现优异者与表现低下者获得的奖励没有差异

程.从而做出的决策也得以顺利地贯彻执行’

不难想象.这样的工作流程可以带来诸多利益:如何在公司内创造协作的氛围和文化? [:>提高工作效率

[:>提高员工满意度协作是不能通过简单的命令方式来实现的.它必须通 提高质量过教育员工,使协作成为他们的信念,从而使团队合作,

[:>降低成本各职能间,各部门的协作与相互支持成为公司的一种内 增加利润在特质才能实现.

在今后一段时期内.我们的目标必须是使华南国际成要使我们的组织架构和适应于更为一体化的工

为一个真正一体化的公司,部门之间沟通顺畅,资源有效作流程,可能需要一些时间,但是这并不意味着现在我们

共享,以达到可持续发展的总体目标.无可作为,公司的高层人员是可以在现有的机制内采取 5~2005_市场研究

各抒己见 一

些举措来推动团队协作的改善的.体的,专业化的知识和个人的贡献才被认可和奖励.员

最重要的举措就是实现有效的沟通.包括信息和知工们在公司内向较高职位的提升也是循着相当狭窄的职

识的共享,不带偏见地听取别人的意见和建议,接受建设别而进行的.在公司的职位描述中,我

们是找不到跨部

性的批评和对他人提出建设性的批评以及公开承认和感门协作的内容的,这也就难怪大家彼此间缺乏沟通了!

谢别人的贡献.另外,所有的小组都应当清楚地认识到自薪酬制度

身的长处和短处以及其他小组的长处和短处,以便于有如果没有一个真正有效的,清晰的薪酬来激励

的放矢地给予或寻求协助.公司内部协作.那么我在这篇文章中所提出的各种观点 总监们和中层管理人员必须学会怎样培育部门之间永远也不会有变成现实的一天. 和部门内部的合作.要提高公司的竞争力,我们必须通

过员工之间互相协作与支撑来加快行动速度,增强可靠如何处理业务单位之间,局部与公司 性,进而改善我们的市场表现.当大家意识到相互合作整体之间的利益冲突? 可以创造的成果可以大于他们独自可以创造的成果之和

时,他们的态度也会随之改变.毫无疑问,在有些情况下,某个部门,业务小组的

有了高层人员的”率先垂范,中下级层员很快会利益会与其他部门,业务小组的利益或与公司整体利益

效仿这样的做法.这样,公司全体员工就会都认同团队发生冲突.当这种情况发生时,共同目标必须放在优先

协作,并在从日常工作中相互沟通,相互协助,并乐于位置.相关的各方都有责任考虑多种可能性,并找出一

参与.这无论是对于我们为客户提供优异的服务而言,个可以为各方所接受的解决方案,这样的解决方案必须

还是对于为员工提供优异的事业发展机会而言,都具有有益于公司的总体目标的达成.公司的总体目标在任何

根本性的重要意义.时候都不应该有妥协和折衷的余地.

无疑,同盟会继续存在,但这时的同盟会是基于共这一点听起来是不错,在理论上好像也很简单,但

同的理念而不是个人间的亲疏.指导决策过程的也将不是在判断我们是否已有足够的心理准备来处理这种冲突

再是感情因素,而是理性的逻辑.在这样一个充满信时,我们必须问一问我们自己:

赖,坦诚和合作的氛围中,取得高效益是毋庸置疑的.我们能综合考虑各种不同意见来解决问题而不

是忽略这些不同意见吗在面对批评时,我们能做到批

我们应该如何调整管理架构和激励制评的是一种观点而不是持这种观点的人吗? 度来推动协作?我们是有足够的决心和勇气来正视问题,还是 倾向于在需要决策,需要解决冲突时,持.等到下次开

要推动职能部门之间的协作.需要改变的不仅是一会再说态度?

个个的小组.还包括小组背后的.这个包括组为了大家一致认同的公司目标,我们愿意在我

织架构体系,业绩评估,人才聘用和晋升标准体系以及们自己的个体目标上做出妥协吗? 薪酬体系.我们是愿意在会议上公开地解决冲突,还是宁

组织架构愿在私下里谈判,即便危害新的协作方式中所必需的信 公司现在的组织架构是多年来自然成长的结果.不赖也在所不惜?

过,如前文已经指出的,如今这种组织架构已经成为了在处理冲突的时候,我们是会遵循理性的逻辑

部门间的有效协作的障碍.因此,我们必须调整组织架和大家认可的标准,还是依据个人间关系的亲疏程度来

构来促进和支持公司内部的沟通交流,知识共享和部门下决定?

互助.这样的调整看起来或许有些激进,但是组织架构本文足以引用开头的,我也想用同样的方式来结

对公司内的信息流的影响是决定性的.尾.只不过,这次引言的作者与RI的关系要密切得多, 业绩评估,人才聘用和晋升标准他是RIUK的前任CE0.他说的是:分必败,合则 公司现在采用的招聘,评估和晋升体系是建立在一胜”. 个非常狭隘的途径基础上的,在这个体系里只有那些具 市场研究一2005..5