ＩＮＤＵＳＴＲＹ｜：ｒＳ－￣ 国际大型石油化工公司都在不同程度地根据自身业务发展的规律，实施企 业级优化，旨在提高企业运营效率、反应速度，进一步提高了企业的核心能力、竞 争能力和赢利能力。对此，中国石油化工类企业从中能学到哪些经验呢？ — 一鬻＿｜ 中国石油化工行业 该如何做强 文 徐光磊 专业化生存 世界第二大乙二醇、环氧乙烷、丙烯及其 ，／…目前，国际大型石油化工类公司，如 ～一一 衍生物生产商，世界第三大乙烯及其衍生 内部专业化 核心业务内部专业化壳牌集团通过 物、环氧丙烷生产商。 支持职能或管理职能内部专业化壳 壳牌等一体化石油公司，斯伦贝谢、哈里 旧顿、贝克休斯等石油工程技术服务公 司，拜耳、巴斯夫等石油化工公司，基于 加大化工业务重组力度，专注发展核心石 化产品。２００２年至今，壳牌对其化工业务 进行了进一步重组，实施了“乙烯裂解＋１” 战略，以优化衍生物原料优势为出发点， 将其核心产品从基础和中间化学品、功能 化学品及差别化产品等三大类产品进一 步集中到基础化学品，专注于烯烃及其下 一牌集团为了适应国际化的需要，充分发挥 各经营公司的作用，实行了高度分散的分 权管理，为了适应这种管理模式，壳 牌集团建立了一套高度强化的协调服务机 外部压力和内部发展的需要，都在根据 自身业务发展的规律不同程度地进行着 系统优化和创新，旨在提高企业运营效 率、反应速度和差异化水平，进一步提 高了企业的核心能力、竞争能力和赢利 能力。中国石油化工行业应结合自身实 际，将先进的管理理念、方法与企业的 制。为此，壳牌设立了服务公司，并随着其 业务领域和规模的不断变化而有所不同。 ２０世纪６０年代中期服务公司只有４家（石 油和化工各两家），１９８２年时有９家，１９９５ 级衍生物产品的生产。与２０００年相比， ２００３年壳牌基础化学品及其下一级衍生 年时增至ｌ１家，主要是为集团的各专业公 司和联营公司（指集团持股小于５０％的公 司）及其子公司提供咨询和服务。这１１家 物产品的销售收入占化工产品总销售收 入的比重分别提高了１６和１０个百分点，达 具体实践相结合，对企业的业务、管理系 统进行优化和创新。 到４９％和４７％；其化学品的比重则由２０００ 年的３０％锐减到４％。目前，壳牌已经成为 世界最大的苯、苯乙烯和聚烯烃生产商， 服务公司既按照业务划分，也按照地区与 职能进行划分，用矩阵式管理方法对全球 业务进行组织管理。 Ｚ Ｃｈｉｎａ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｕｐｄａｔｅ／Ｓｅｐｔｅｍｂｅｒ ２０ ７０ ＩＮＤＵＳＴＲＹ／行业 －部专业化 领域，虽然壳牌的ＬＮｃ业务已经在全球领 管理如何优化 ：完全外部专业化壳牌集团没有像 先，但是大部分业务由壳牌的联营公司组 对手那样进行大规模的兼并收购 织运营，使其ＬＮＧ的分销和销售业务发展 业务优化 而是有选择地通过许多中小规模的 迅速，在主要市场占据主导地位。在可再 斯伦 谢、哈里伯顿、贝克休斯通过 组，加快集团资产结构、业务结构 生能源领域，壳牌与西门子太阳能公司成 内部专业化、模块化、服务产品化、产品 结构的调整和优化，使其核心业务 立合资公司，使公司的太阳能业务居世界 服务化等手段对其用户系统、营销与销 进一步增强，在重点发展区域的影 先进行列。在信息化领域，通过与世界知 售系统、业务系统、支持系统进行变革和 一步扩大。在油气勘探开发领域， 名的电子商务网络公司Ｃｏｍｍｅｒｃｅ Ｏｎｅ和 重构，以实现业务类型、业务模式、业务 重点油气区域通过参股、控股等多 ｗｏｒｌｄ Ｏｎｌｉｎｅ合资合作，使集团大部分的 体系等业务优化，以及管理模式、组织结 与当地的大型企业成立合资公司 采购和产品销售业务实现网上运营，大大 构、管理体系等管理优化。 ，充分发挥本土化优势，加快提升 降低了成本，提高了服务质量，增强了市 用户系统优化斯伦贝谢１９９８年对用户 当地的竞争能力。在化工领域，壳 场应变能力。 系统进行了变革。变革后的斯伦贝谢采用 聚烯烃业务与巴斯夫公司的聚烯 完全外部专业化对于西方的石油公 集权式管理模式，根据不同地域划分业务 合并成立合资公司，与埃克森美孚 司而言，石油工程技术服务业务一直都不 单元，形成北美洲、拉丁美洲、欧洲、独联 料、润滑油和特种添加剂及组分的 是其核心业务，这与目前中国三大石油公 体和西非地区、中东和亚洲地区几大区域 司，充分利用双方的技术、资金和 司的情况非常不同。在西方，油田服务业 业务板块。各个 域业务板块在自己的细 势，实现强强联合，降低成本并获 从诞生起就分立于石油公司之外，西方的 分市场中为客户提供服务的同时，相互紧 的技术优势和市场优势。在天然气 石油公司始终对非核心业务进行外包。 密合作，向客户提供整套服务解决方案。 中国经贸／二零一零年九月 ８３ ＩＮＤＵＳＴＲＹ／行业 营销与销售系统优化和服务产品化 斯伦贝谢的ＩｎＴｏｕｃｈ计划主要包括：建立 软件硬件系统，确保只存在一个有效的信 的核心能源服务业务由原来的６部分增加 到９部分，新增了增产服务项目和一体化 服务项目。 业务领域。２００６年１０月，拜耳集团以１６３ 亿欧元购并先灵公司（以科研为导向的 制药企业），完成了公司历史上最大 息来源；技术中心的研发人员更深人地了 解现场工程师的需要，从而更有针对性地 组织结构优化贝克休斯在业务上更 加集中于油田产品和服务业务，主要包括 测井、完井／修井、钻井技术／泥浆、牛产 用化工产品、电潜泵以及钻头六大业务板 的一次并购行动，进一步优化了业务和 产品结构。 进行技术方案的改建；建立一套知识库 体系等。ＩｎＴｏｕｃｈ计划和机构变革的核心 在于一～把“技术和知识管珲”作为自己 的核心竞争力，其目的是为了实现在世界 范围内“获取、管理和分享知识”，并“把 ２００６年，巴斯夫集团共实施５起战略 性的兼并收购，使公司业务结构得到快速 块。贝克休斯认为这样的组织结构能够使 技术专家更深入地了解客户的独特需求， 有利于新产品的开发和服务质量的提高， 调整和优化，国际竞争力显著增强。 支持职能或管理职能内部专业化拜 耳集团为了提高运营效率、提高反应速 度，对其内部支持职能或管理职能进行 了内部专业化重组，分别成立了拜耳商务 服务公司（２００３年１２月３０日运作）， 从世界各地学习的知识再应用到世界各 地”。ＩｎＴｏｕｃｈ的实施使得斯伦贝谢能够向 最终使 克休斯有能力提供行业内最佳 的产品和服务。 客户提供更快、更有效的服务，同时缩 新产品和技术的研发周期，增加销售收 管理体系优化贝克休斯在管理模式 上采取以分权为主，分权与集权相结合的 管理模式，分设６个业务部门，每个部门 负责会计金融、整合人力资源、过程和物 流、ＩＴ业务系统等业务和管理服务；成立 了拜耳技术服务公司（２００３年９月３０日独 入，降低成本。 业务系统优化根据客户需求、技术 产品线的运营相对，包括技术开发、 发展的变化以及企业自身的业务特点， 斯伦贝谢的业务模式由以前的提供单项 客户服务、现场作业和财务管理等。同时 集中部分管理职能：如，２００２年初把会计 和管理职能集中起来，包括ＩＴ、财务和会 计管理、人力资源、员工福利等。 立运作），负责全球工程和技术支持；成 立了拜耳工业服务公司（２００３年１２月３０日 产品和服务发展为提供油田服务系列化 解决方案。为此，斯伦贝谢提出了“一个 斯伦贝谢”的目标，通过 ＩｎＴｏｕｃｈ手段，把油田服务 运作），负责为德国的生产设施提供 服务。 本世纪初，巴斯夫以集团的整体利益 为基础，为了给全集团的经营部、地区管 的提供和技术中心的运作 紧密地联系起来，以消除 不同业务部门之间的竞 争，提高生广：效率。 管理优化 管理模式优化哈里 对于西方的石油公司而言，石油 理部和业务单元提供专业的指导、监督、 协调和服务，成立了１１家专业服务公司， 由董事会控制，包括物流（全球供应链）、 工程技术服务业务—直都不是其 核心业务，这与目前中国ｊ三大石 油公司的情况非常不同。 信息服务、人力资源、环境安全和节能、 职业医疗和健康保护、全球采购、工程设 计、化学研究及没计、特性化学品研究、 伯顿在２００２年进行了业务 聚合物研究、院校关系及研究规划等专业 服务公司。 重组，其重组的主要口标 之一在于使能源服务和工 程服务两个集团更加相 为了降低成本、提高效益，陶氏化学 公刮成立了由客户服务、信息系统、采购、 对，为将来分离这两个集团做准备。 业务重组工作包括：两个业务板块内部的 业务都按照直接子业务和间接子 务进 创新图发展 内部专业化 核心业务内部专业化２００２年后，拜 ６西格玛和Ｔ作过程中心、供应链等组成 的集团共享服务中心。２００４年１月，陶氏 化学公司新设立ｒ由塑料、化学品和中间 行剥离和整合；同时，原来两个业务板块 共享的一些支持职能部门分别划入两大 集团，从而简化管理，提高经营效率。哈 里伯顿在能源服务板块中采用集权式管 体、功能性化学品和热固性塑料、烃类与 能源业务部门、陶氏农业科学公司以及 耳集 开始一系列大刀１｝占ｌ斧的结构调整 和重组，成立了１个管理性控股公司一一 拜耳公一Ｊ（Ｂａｙｅｒ ＡＧ）和４个经营子集 陶氏风险投资公司的研发主管组成的研 究与开发理事会，负责制定公司的研发战 略、监督战略的实施、进行部门间研发活 动的协调与组织，并管理在整个公司内具 有共性的研发活动和资源，包括人员、通 理模式，产品改进、生产、研发和营销职 能集中；同时，保持一定规摸的投资，不 根据行业周期确定投资规模；重新定义油 田服务公司的作业模式：通过网络通讯， 团一一拜耳医药保健公司、拜耳作物科 学公司、拜耳聚合物公司和拜耳化学品 公司，以及３家服务性公司。拜耳在拆分 化学品和部分聚合物业务后，不必再将 研发经费平均投放于４个不同领域，而是 集中投放在拥有最佳技术和市场前景的 用技术和应用软件、工作过程和服务等。 外部专业化 不完全外部专业化拜耳集团成立的 使为同一个项目服务的所有公司实现一体 化运作。重组后，哈里伯顿能源眼务集团 Ｃｈｉｎａ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｕｐｄａｔｅ／Ｓｅｐｔｅｍｂｅ ｒ ２０１ ０ Ｉ￣ｕｕｓｒＲｖ／行业 拜耳技术服务公司，不仅为拜耳集团的控 中国企业如何创新 这些国际巨头的优化和创新都是站 在石油化工行业价值链的高度，以系统论 为出发点对本企业进行系统优化和创新。 企业会渐渐失去高效运行的能力。另外， 如果企业的业务缺乏聚焦，试图在很多业 股公司和子公司提供支持和服务，同时， 还在美国、中国上海、巴西等地成立了子公 司，也为集团外企业和整个行业提供工程 和技术支持服务。 务领域都实现最佳，势必使企业内部各 业务、管理部门成为一个个业务和管理孤 岛，整个企业到处都是重复的业务和管理 活动。在这种情况下，试图通过业务流程 完全外部专业化２００２年１０月，拜耳 这也是它们能够持续发展并取得今天这 种优势地位的基础。 模块是指可组成系统的、具有某种 确定功能的半自律性的子系统，它可 公司以１１．６亿美元将农用杀虫剂和杀真菌 剂产品部门出售给了巴斯夫公司；同年１１ 月，拜耳将家用杀虫剂业务ｐ２７．３２亿美元 的价格出售给了庄臣公司。２００３年底，拜 耳集团进一步实施重组计划，将原拜耳 化学品（不含Ｈ．Ｃ．Ｓｔａｒｃｋ和Ｗｏｌｆｆ Ｗａｌｓｒｏｄｅ 优化等管理措施从根本上扭转局面将很 难取得预期的效果，只有实施企业级优化 才能走出困境。综观壳牌、斯伦贝谢等企 业的企业级优化实践， 大都围绕３个方面来进 以三大石油公司为代表的中国石 油化工类企业与世界级石油化工 行：内部专业化、外部专 业化以及业务和产品创 新。通过实施企业级优 化，这些企业的核心能 公司）以及原拜耳聚合物、ｌＩ，务约 分之一 的部分，合并组建了一家新公司一一朗盛 （Ｌａｎｘｅｓｓ）公司。将聚合物业务剩余的二 分之二以及Ｈ．Ｃ．Ｓｔａｒｃｋ￣ｗ０ｌｆｆ Ｗａｌｓｒｏｄｅ 类公司相比，在公司优化与创新 的范围、深度、力度等诸多方面都 还有很大的差距。 力、竞争能力和赢利能 力大大增强。 目前，以ｊ大石油 两家公司组建拜耳材料科学公司。 拜耳集团剥离化学品业务的主要目 的是缩小业务范围，集中公司资源，发展 有增长潜力、有竞争优势的业务。 业务和产品创新 公司为代表的中国石油 化工类企业与世界级石 油化工类公司相比，在 拜耳集团为Ｊ，进一步增强其创新能 力，新成立 拜耳创新公司（ＢＩＧ）。ＢＩＧ作 以通过标准的界面和其他子系统按照一 公一Ｊ优化与创新的范围、深度、力度等诸 多方面都还有很大的差距。这固然与中 国的具体国情、管理和业务基础等因素有 关，缺乏系统和深入的分析、缺少管理理 论的应用也是造成差距的重要原因。国 际先进石油化工类 业的系统优化和创 定的规则相互联系而构成更加复杂的系 统。从模块化的发展过程看，模块化最初 起源于产品的设计，后来扩展到产品的生 产，最后发展到一个产业链的组织方式。 对于壳牌这样的国际大型一体化石油公 为一个运作的公司，主要负责识别和 评价创新项日创意，并将它们开发成切实 可行的新项目，然后将这些成熟的设想和 项目出售给拜耳集团或第三方公司。该公 司可加强拜耳各子公司现有的研发活动， 其业务不仪仅局限于产品创新，同时还将 拓展到现有业务以外的新领域。 ２００１年４日，巴斯夫集团成立全资子 公司一一巴斯夫未米业务公司，便于集团 司，将石油工程技术服务业务进行模块 新也是一个不断实践和完善的过程。历史 的经验表明，它们的发展同其不断地进行 系统优化和综合创新有重大关系。中罔石 油化工类企业应对国际ｊ：同类 业和自 身进行系统、深入的分析和研究，总结规 化处理，是为了提高效率、降低成本、提 高差异化程度，对产业重新进行的“现 代化的分工一构建模块化企业”。为了获 得竞争的边际收益，与独自发展一整套 的系统、业务、管理、技术相比，把系统、 内部和外部的合作伙伴更快地捕捉市场 信息，开发与化工有关的新业务领域。目 前，该公司已在纳米技术、燃料电池以及 可用于下一代显示器的颜料等方面展开 研究。同时巴斯夫未来业务公司成立了全 律，探索出系统优化和创新的途径，为中 国石油化工类企业的系统优化和创新、实 业务、管理、技术的要素分解（模块化）， 集中力量于特定的模块，其他部分则通 现跨越式发展打下坚实的基础。 过与外部企业合作，灵活地运用其他企 业的资源，这种企业战略更有优势，能够 获得更强的核心能力、竞争能力和赢利 能力。 以拜耳、巴斯夫等为代表的大型石油 化工公司，通过采取内部专业化、外部专 与壳牌、斯伦贝谢等相比，中国的石 油化工类公司甚至是这三类公司的集成， 这加大了中国的石油化工类公司进行变 资子公司一一巴斯夫风险资金公司，负责 对创新性业务的投资。这两家公司的业务 重点均为关注高增长的市场和未来的挑 战，尤其是在材料科学领域的挑战。 革、进行系统优化和创新的难度。所以， 中围公司应放眼长远，通过持续的系统优 化和创新，使企业更稳健地发展。■ 陶氏化学公司也成立了陶氏化学风 险投资公司，主要关注医药技术、工业生 物技术、高级电子材料、其他新必项目等 行业和项¨。 业化等措施，实施业务重组、管理优化，也 是一种构建模块化企业的行为。 如果长期依赖“硬连接”的业务能力 和技术基础设施，组织结构日益庞杂的 作者为中信集团中国国际经济咨询公司高 级分析师 编辑／李云帆 中国经贸／二零一零年九月 ８５
