项目进度计划
项目进度计划讲课提纲项目时间管理重要性项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算进度规划时间在项目中为何如此重要在谈论项目时–时间是所提及的一件重要事情大多数项目都有一个规定的交付日期,这是因为:需求市场环境进度控制是项目管理工作的一个主要的组成部分时间易于测量缺乏弹性进度问题是项目管理中最普遍的原因一般只比较实际进度与计划进度忽略被批准的变更时间是一种不可再生的资源时间就是金钱项目时间管理项目时间管理包括使项目按时完成必须实施的各项过程项目时间管理活动定义输入企业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构(WBS)工作分解结构词典项目管理计划工具和技术分解模板滚动式规划专家判断规划组成部分输出活动清单活动属性里程碑清单请求的变更活动排序输入项目范围说明书活动清单活动属性里程碑清单被批准的变更请求工具和技术前导图法(PDM)箭线图法(ADM)进度网络模板确定依赖关系应用提前和滞后量输出项目进度网络图活动清单(更新)活动属性(更新)请求的变更活动资源估算输入企业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构(WBS)工作分解结构词典项目管理计划工具和技术专家判断多方案分析出版的估算数据项目管理软件自底向上估算输出活动资源需求活动属性(更新)资源分解结构资源日历(更新)请求的变更项目时间管理活动历时估算输入企业环境因素组织过程资产项目范围说明书活动清单活动属性活动资源需求资源日历项目管理计划风险登记册活动成本估算工
具和技术专家判断类比估算参数估计三点估计储备金分析输出活动持续时间估计活动属性(更新)制定进度计划输入组织过程资产项目范围说明书活动清单活动属性项目进度网络图标活动资源需求资源日历活动持续时间估计项目管理计划风险登记册工具和技术进度网络分析关键路径法进度压缩假设场景分析资源平衡关键链法项目管理软件应用日历调整提前和滞后进度模型输出项目进度表进度模型数据进度基线资源需求(更新)活动属性(更新)项目日历(更新)申请的变更项目管理计划(更新)进度管理计划(更新)进度控制输入进度管理计划进度基线进展报告经批准的变更请求工具和技术进度报告进度变更控制系统绩效测量项目管理软件偏差分析进度比较甘特图输出进度模型数据(更新)进度基线(更新)绩效测量请求的变更被推荐的纠正措施组织的过程资产(更新)活动清单(更新)活动属性(更新)项目管理计划(更新)活动定义对工作分解结构（WBS）中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体活动进行定义并形成文档。 可交付成果活动需求分析说明书会晤用户研究现有系统明确用户需求撰写需求分析说明书需求评审活动定义将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元以便更好地进行管理和控制。
此处的最后成果是指活动（行动步骤）而不是指可交付成果（有形产品）。
输入工具和技术输出企业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构工作分解结构词典项目管理计划分解模板滚动式规划专家判断规划组成部分活动清单活动属性里程碑清单请求的变更活
动排序可能会发现必须对某些活动进行再分解或重新定义。 硬逻辑关系不可能在基础完成之前进行上部结构施工软逻辑关系在专门应用领域的“最好实践”。 期望采用专门的顺序。
项目活动与非项目活动之间的依赖关系软件项目中的测试活动可能依赖于外部供方交付硬件设施。
输入工具和技术输出项目范围说明书活动清单活动属性里程碑清单核准的变更请求前导图法(PDM)箭线图法(ADM)进度网络模板确定依赖关系应用提前和滞后量项目进度网络图活动清单(更新)活动属性(更新)请求的变更活动之间的逻辑关系逻辑关系：完成开始（FS,FinishStart）完成完成（FF,FinishFinish）开始开始（SS,StartStart）开始完成（SF,StartFinish）提前（Lead）与滞后（Lag）任务B任务A完成开始（FS,FinishStart）在活动任务B开始前活动任务A必须完成只有编码完成后才能进行测试开始开始（SS,StartStart）箭头方向表示哪个任务是前者哪个任务是后者只有硬件安装开始后才开始软件安装任务A和任务B可同时开始,但在前者(A)开始以前后者(B)不能开始任务B任务A结束结束（FF,FinishFinish）任务A和任务B可同时结束,但在前者(A)完成前后者(B)不能完成所有必要文件都备齐后才能结案任务B任务A开始结束（SF,StartFinish）在任务B完成以前任务A必须开始(很少使用)下一班的警卫来了当班的警卫才可以离去任务B任务A任务B任务A提前(Leading)在任务A完成前天任务B必须开始天任务B任务A滞后(Lag)任务A完成后天任务B才能开
始天箭线图法（ADM）双代号网络（AOA）用箭线表示活动用节点表示事件只使用一种活动之间的逻辑关系：FS作图要求：每一个事件必须有唯一的事件号每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述紧前事件编号要小于紧后事件编号使用虚活动事件活动箭线图法（ADM）开始结束ABCDEF虚活动）虚活动没有历时不需要资源）箭线图网络表达活动关系的需要）用带箭头的虚线表示Figure项目X的双代号网络(AOA)箭线图（ADM）或双代号网络（AOA）练习根据给定的条件绘制箭线图对每一项活动确定：在该活动可以开始之前那些活动必须完成那些活动可以与该活动同时开始那些活动只有在该活动完成之后开始（找出路线最长的路径）前导图法（PDM）单代号网络（AON））用节点表示活动用箭线表示活动之间的关系）活动之间存在四种依存关系结束开始结束结束开始开始开始结束）对活动增加了滞后、提前关系）没有虚活动）大多数项目管理软件采用前导图法前导图法（PDM）ADEFCB结束开始前导图法（PDM）单代号网络（AON）练习将练习所做的箭线图网络转换成前导图网络活动资源估算专家小组法德尔菲法包括用于为项目产生不同方法的所有技术：头脑风暴法、横向思维统一定额法资料统计法输入工具和技术输出企业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构工作分解结构词典项目管理计划专家判断多方案分析出版的估算数据项目管理软件自底向上估计活动资源需求活动属性(更新)资源分解结构资源日历(更新)请求的变更资源计划编制种类数量何时资源要满足需求并与实施进度相匹配保险、福利、差旅、午餐、
加班、管理费用、税金、风险、利息人机器软件办公环境培训资料通讯费会议咨询公关鉴定广告娱乐水电后勤房租保密资源和资源平衡资源的种类劳动力(Labour)设备(Equipment)原材料(Material)其他(Other):指不符合上述分类的资源,例如分包合同、租约等。 资源平衡技术可储备资源与不可储备资源平衡资源稀缺的资源资源平衡的基本过程建立网络将资源分配给各项活动。
首先按尽快原则安排活动含有最迟原则或固定日期的活动除外。 建立资源需求直方图。
决定资源上限(可使用最大量)找出资源冲突也就是说指出何时需要量超过可使用量。
微软Project软件和其他项目管理出版物将这种情况称作资源过度配置(ResourceOverallocation)。
重新安排有松闲时间(浮动时间)的活动以减少资源冲突的数量。 如果有可能,可在它们的松闲时间限度内重新安排这些活动,以避免更改项目的终止日期。
A=天B=天C=天资源平衡示例项目网络图中标出了活动A、B、C及其历时活动A有天时差活动C有天时差假设活动A需要个员工活动B需要个员工活动C需要个员工。
如果所有活动同一天开始的资源使用如果活动C延迟天开始的资源
使
用
AAAABBBBBBBBBBBBBBBBCCCBBCCCBBAACCCAACCCBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB资源平衡的其他过程增员或延长加班时间
以增加资源。
延长项目工期这将增强所有活动的浮动时间(Float)以增加重新进行进度安排的选择。
削减活动以减少资源需求。
改变网络的逻辑（例如活动的顺序）。 项目范围。 将大项目细分。
活动历时估算输入工具和技术输出企业环境因素组织过程资产项目范围说明书活动清单活动属性活动资源需求资源日历项目管理计划风险注册活动成本估计专家判断类比估计参数估计三点估计储备金分析活动持续时间估计活动属性(更新)活动工期估计（）根据生产能力信息计算：活动所需要的资源量=活动工作量单位资源生产能力活动工期=活动所需要的资源量（单位时间可得资源量）咨询专家注意：需要最新的知识源于对项目的理解考虑新的技术方法通过类比举例与先前的项目类似–是其规模的因此也要多花的时间(lesslearningcurve)通常花周时间准备一个合同建设阶段大约花个月参数估计来自于对所需数量的了解和正常的生产能力水平例如：公里长的公路–每公里大约要个月,线路–每月大约,条线架飞机每月一架天编写一个存储过程记住要设定时间历史信息项目收尾阶段的一个任务即是收集信息一些行业公布的图表：生产能力所需的时间记住–即使你项目上的专职人员也有其他的组织任务估计的准确性每个行业在不同阶段都有不同的精确标准计划评审法（PERT）美国海军在年
开发了计划评审技术PERT北极星导弹系统项目PERT方法对每个活动的工期有种估计：）乐观的）最可能的）悲观的并假定活动工期服从贝塔分布PERT–活动工期发生的可能性可能的工期高低乐观的悲观的最可能的Beta分布PERT–活动工期计算每个活动的平均工期=（乐观的(最可能的)悲观的）每个活动工期的标准差（的悲观的）每个活动工期的方差（
）=（乐观
）=（（乐观的悲观的））课堂练
习活动A工时为天并开始于星期一早晨号。 后继活动B与A具有完成一开始依赖关系。 完成一开始关系有天的滞后而且活动B工时为天。 星期日是非工作日。
从这些数据可以得出什么结论A．两项活动总工时为天B．活动A开始到活动B完成之间的日历时间（Calendartime）是天C．活动B完成日期是星期三号D．活动A开始与活动B完成之间日历时间为天进度规划输入工具和技术输出组织过程资产项目范围说明书活动清单活动属性项目进度网络图活动资源需求资源日历活动持续时间估计项目管理计划风险登记册进度网络分析关键路径法进度压缩假设场景分析资源平衡关键链法项目管理软件应用日历应用提前和滞后进度模型项目进度表进度模型数据进度基线资源需求(更新)活动属性(更新)项目日历(更新)请求的变更项目管理计划(更新)进度管理计划(更新)制定进度计划（）确定项目的开始和结束时间在不考虑资源约束的条件下计算项目的工期包括：）网络的关键路径）各个活动的自由浮动时间计算资源需求计划关键路径在ADM（双代号）网
络图中最长的一条路径称作关键路径关键路径就是项目的工期。 计算练习题目（ADM）的关键路径！在PDM（单代号）网络图中活动的自由浮动时间等于零的一条路径就是关键路径关键路径长度等于项目的工期。
杜邦公司在年提出关键路径法CPMFigure决定项目X的关键路径自由浮动(时差)定义–在没有延误任何随后活动的最早开始日期的情况下一项活动可以被推迟的时间数量。
FreeFloat,总体浮动(时差)定义–在没有延误项目最早结束日期的情况下,一项活动从最早开始日期被推迟的时间长度称之为总体浮动时间。
TotalFloat总体浮动时间的计算：使用正推法计算最早开始日期(ES)最早结束日期(EF)使用逆推法计算最迟开始日期(LS)最迟结束日期(LF)总体浮动=LS–ES或LFEF正推法正推法从网络图左边开始为每项任务制定最早开始和最早结束日期进行到网络图结束（最右边）最早开始日期(ES)基于网络逻辑和进度约束条件一项活动开始的可能的最早时间。
最早结束日期(EF)活动可完成的可能的最早时间正推法计算ES=MAX{EFi}EF=ESDUDU=刷墙DU=刷屋顶刷门框DU=刷墙(第二遍)DU=准备DU=清扫工期任务浮动ESLSEFLFDU=逆推法逆推法以项目完成日期为开始日期使用结束时间和逆向工作计算最迟开始和最迟结束日期最迟开始日期(LS)在没有延误一项活动随后任务的情况下可开始该任务的最迟时间。
最迟结束日期(LF)在没有延误一项活动之后任务的情况下任务可被完成的最迟时间逆推法计算DU=刷墙DU=刷屋顶刷门框DU=刷墙(第二遍)DU=准备
DU=清扫工期任务浮动
ESLSEFLFDU=LF=MIN{LSJ}LS=LFDU练习计算练习题目中单代号网络的关键路径以及各个活动的自由浮动时间。
练习计算下列各项活动的ES、EF、LS、LF以及时差找出项目的关键路径试问该项目能否在周内完成？问题界定系统分析设计输入、输出开发输入测试系统实施系统开发输出开发数据库设计数据库活动名称工期序号尽快原则最迟原则和固定日期从关键路径之外的活动中可获得一些自由浮动时间（float,alsocalledslack）。
在这些活动完成过程中存在一个窗口时间（windowsoftimes）这个窗口的极限是：尽快原则（AsSoonAsPossible,ASAP）最迟原则（AsLateAsPossible,ALAP）大量的项目计划以ASAP为前提假设但当ALAP与项目内容更相关的时候可以使用。 固定日期（FixedDates）是另一种选择。
制定进度计划（）第一次：项目工期很可能难以接受或者资源需求数量得不到满足或者变化很大。
）查明工期长的原因先检查逻辑关系–再检查关键路径然后考虑工期压缩技术）检查资源需求状况考虑使用资源平衡技术反复几次满足项目工期和资源约束条件！缩短项目工期方法在进度计划制订后可能项目结束日期不满足要求需要进一步缩短进度计划的项目工期。 可以采用赶工（Crashing,通过增加资源)或快速跟进（Fasttracking,
通过并行施工）等方法。
赶工（Crashing）增加资源活动工期活动资源线性关系非线性关系在资源有限的条件下尽可能把资源用到关键活动上以有效压缩项目工期！“赶工”示例要求的时间周费用美元每周压缩成本美元活动正常压缩正常压缩ABCDEF“赶工”示例快速跟进（Fasttracking）并行施工将一些一般顺序进行的任务改为并行实施比如软件项目设计完成之前开始写代码。
并行施工经常导致返工一般要增加风险。
项目工期优化项目工期不是越短越好！工期压缩、并行施工需要支付代价。
资源的数量可能受到不是无限的。 通过增加资源压缩工期有时是无效的。
一般地考虑在资源约束下将项目的工期、费用、收益进行综合考虑选择科学的项目工期！计算资源需求计划根据每一个活动对资源的需求计算各个单位时间内项目对资源的需求数量。
时间资源需求量资源平衡（Levelling）根据资源计划的分析可能出现：资源需求超过可得资源数量或者资源需求量变化比较大资源管理困难。
资源平衡（Levelling）通过调整任务的工期或者次序使对资源的需求尽可能在直方图上表现的平缓并不超过资源限量。 一般地通过调整非关键路径的活动实现。
向关键路径上要进度,向非关键路径上要资源资源平衡技术工人
数量时间月可用资源数量PERT–活动工期的计算项目的工期：是关键路线上每个活动平均工期的和项目的方差：是关键路线上每个活动方差的和项目的标准差：是项目方差的平方根PERT–活动工期计算举例事件事件事件事件活动A活动B活动C注：箭线下面的符号表示活动名称上面的三个数字表示三种可能的活动时间PERT–活动工期计算举例计算结果：项目的工期是天标准差是天。
项活动O、M、P平均工期标准差方差ABC估计的项目总工期PERT–活动工期计算举例试问：项目在天完成的概率大约有多大？解法一：直接从标准差图中观察。
解法二：计算完成网络计划的可能性值然后查表求解。 网络计划的计算工期网络计划的要求工期
