商场超市绩效考核制度

受控状态 制度名称 商场超市绩效考核制度 编 号 一、考核的目的 绩效考核以提升组织运营效能、提高员工工作效率为目的。 二、考核的范围 考核范围涉及公司及下属分店。 三、定义 1.绩效。绩效指员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果，如工作效果、效率和效益等。 2.绩效管理。.绩效管理指对员工实施动态指导与管理以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的管理过程。 3.工作目标。工作目标指为使工作成果达到规定要求而设定的目标。 4.关键绩效指标。关键绩效指标指决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。 5.绩效标准。绩效标准指界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。 四、职责 （一）总经理 1.制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、、策略和目标。 2.审批公司年度或阶段性经营目标。 3.审批分管副总的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。 4.分管副总的绩效评估和改进指导工作。 （二）总经理办公室 1.拟定公司年度或阶段性经营目标。 2.拟定分管副总的工作目标、关键绩效指标及标准。 3.审批由各部门、分公司、分店的总体工作目标。 4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。 5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。 6.分管副总的绩效评估和改进指导工作。 （三）分管副总 1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。 2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。 5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。 （四）各部门、分店负责人 1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。 2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.下属员工的绩效评估和改进指导工作。 （五）各级管理人员 1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 2.下属员工的绩效评估和改进指导工作。 （六）员工 1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 2.完成设定的目标、绩效指标和标准。 （七）人力资源部 1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。 2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。 4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。 5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。 6.受理绩效投诉。 五、考核的程序 （一）绩效管理原则 1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。 2.实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。 3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来自财务、顾客、内部运营及学习与成长四个方面。 4.职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。 5.物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。 （二）《绩效管理手册》 1.建立《绩效管理手册》的部门包括下列三类。 （1）本部各部门。 （2）本地分公司。 （3）异地分公司、分店各部门。 2.《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。 3.《绩效管理手册》的内容包括但不限于下列七个方面。 （1）所属部门各岗位的《岗位说明书》。 （2）年度或阶段性的《工作目标管理责任书》。 （3）《关键绩效指标明细表》。 （4）《绩效管理日志》。 （5）《绩效面谈（指导）记录表》。 （6）《绩效信息（数据）采集表》。 （7） 《绩效评估报告》。 4.确保加入《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。 5.各部门每月25日至30日将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查。本地分店的手册送交人力资源部审查，异地分店的手册送交行政人事部门。 （三）绩效管理区间 1.完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。 （1）设定工作目标。 （2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。 （3）制订工作计划和进行绩效面谈。 （4）中期改进指导。 （5）绩效评估与面谈。 （6）绩效评估结果输出。 2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改进指导与修正。 （四）设立工作目标 1.依据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。 2.根据不同的工作内容和性质，应拟定合理的和适当的工作目标。当业务状况需形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。 3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检查与修正，以确保目标的达成。 4.设定好的工作目标应与责任人签订《工作目标管理责任书》，经直接上级确认、隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。 （五）设定关键绩效指标、标准和统计方法 1.设定关键绩效指标和标准的原则。 （1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定，由员工与其直接上级共同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安排。 （2）设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。 （3）设定的关键绩效指标和标准必须满足SMART原则。 2.关键绩效指标的设定维度。 （1）财务类指标。财务类指标指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、坪效、支出费用等。 （2）顾客（含内部顾客）类指标。顾客（含内部顾客）类指标指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。 （3）内部运营（业务流程）类指标。内部运营（业务流程）类指标指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部运营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。 （4）学习与成长类指标。学习与成长类指标指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。 3.设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定1~3个，其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。 4.设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成情况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。 5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报《关键绩效指标明细表》，经员工直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。 6.公司编制《绩效考核计划（一）》（见附表）来考核员工绩效中的可量化部分，编制《绩效考核计划（二）》（见附表）考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。 （六）制订工作计划和进行绩效面谈 1.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保对员工有充分的了解。 （1）绩效管理区间和流程。 （2）工作目标、关键绩效指标和达标标准。 （3）目前的准备状态和可使用资源情况。 （4）为达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。 2.绩效面谈内容包括直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标及达到关键绩效指标的标准，双方是否认可并接受等。如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商；协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。 3.当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难，直接上级应协助其制订能够顺利完成工作目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。 4.绩效管理面谈结果填报《绩效面谈（指导）记录表》，经直接上级确认、隔级上级承认后加入《绩效管理手册》。 （七）中期改进指导 1.直接上级应密切关注所辖部门或员工的绩效水平和工作状况，及时掌握相关信息，记入《绩效管理日志》。 2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改进指导。无法达标的因素包括但不限于下列内容。 （1）能力不足与技能欠缺。 （2）客观情况转变，完成工作部门难度加大。 （3）个人情况变化。 3.进行中期改进指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改进指导。 4.进行中期改进指导的方法包括但不限于以下几个方面。 （1）直接上级面谈。 （2）隔级上级面谈。 （3）现场工作指导。 （4）修正工作计划。 （5）参加培训。 5.中期改进指导的信息与结果应记入《绩效面谈（指导）记录表》，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。 6.通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。 7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写《工作目标管理责任书》和《关键绩效指标明细表》，报经直接上级确认、隔级上级承认。 （八）绩效评估与面谈 1.绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容。 （1）工作按计划完成的进度和效果。 （2）设定的各项关键绩效指标的达成情况。 （3）设定的工作目标的达成情况。 （4）其他能够反映绩效水平高低的信息。 2.绩效评估信息的收集、整理与分析。 （1）绩效评估信息从《关键绩效指标明细表》上规定的信息提供方处收集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性。 （2）直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。 3.绩效评估等级。 （1）优秀。优秀指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。 （2）合格。合格指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。 （3）有待改进。有待改进指未达成制定的工作目标，个别未达到制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导可以达成。 （4）不合格。不合格指未达成制定的工作目标，全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准，判断其无法达成。 4.经对绩效信息进行分析后，直接上级形成《绩效评估报告》，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行政人事部门）审核与备案。 5.绩效面谈。 （1）绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于下列内容。 ①工作目标和关键绩效指标的达标评估结果。 ②绩效管理区间内突出工作表现。 ③绩效管理区间内的不足。 ④工作改进方法、途径和计划。 （2）员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答复为最终回复。 （3）绩效面谈的信息与结果记入《绩效面谈（指导）记录表》，经直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。 （九）绩效评估结果输出 1.奖惩输出。 （1）绩效评估等级评定为优秀的，依据员工基本工资标准，给予0.1～0.3的奖励系数，即： 奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×奖励系数 （2）绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。 （3）绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工基本工资标准，减发0.1系数的工资。即： 减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×减发系数 （4）绩效评估等级评定为不合格的，如预计在下一绩效管理区间内可以改善，则依据员工基本工资标准，减发0.2～0.3系数的工资；如预计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理。 2.规划输出。规划输出用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。 （十）其他规则 1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期未形成的；由员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释；无合理理由的，将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令形成。 2.绩效管理区间内出现下列情况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款；不能改善或情节严重的，给予调整岗位或辞退处理。 （1）关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的。 （2）绩效评估信息收集方不能提供准确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的。 （3）员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。 （十一）记录 1.《工作目标管理责任书》、《关键绩效指标明细表》、《绩效管理日志》、《绩效面谈（指导）记录表》、《绩效信息（数据）采集表》由各部门分店保留三年。 2.《绩效评估报告》一式两联，分别由各部门分店和人力资源部保留三年。 附表： 绩效考核计划（一） 定量指标 1.资本周转率=资本周转率 指标说明 总收入100% 资本2.比率越高，表示资本经营效率越高；比率越低，表示资本经营效率越低 1.存货周转率=销货净额100% （期初存货＋期未存货）2（以零售价计）存货周转率 2.比率越高，表示经营效率越高或存货管理越好；比率越低，表示经营效率越低或存货管理越差 1.存货周转期间＝平均存货÷销货净额÷360 收益率指标 存货周转期间 2.周转期间越长，表示经营效率越低或存货管理越差；周转期间越短，表示经营效率越高或存货管理越好 1.销货毛利率＝毛利100% 销货净额销货毛利率 2.比率越高，表示获利的空间越大；比率越低，表示获利空间越小 1.配送中心退货率分析＝自配送中心退货金额÷自配送中心进货金额 配送中心退货率2.比率越高，表示存货管理控制越差；比率越低，表示存货管理控制越分析 好 1.销货净利率＝销货净利率 净利100% 销货净额2.比率越高，表示净利率越高；比率越低，表示净利率越低。 1.应付账款周转期间＝应付账款 周转期间 应付账款应付票据360 进货净额2.周转期间越长，表示免费使用厂商信用的时间越长；周转期间越短，表示免费使用厂商信用的时间越短 1.人事费用率＝人事费用100% 销货净额人事费用率 2.比率越高，表示员工创造的营业额越低或人事费用越高；比率越低，表示员工创造的营业额越高或人事费用越低 1.广告费用率＝广告费100% 销货净额广告费用率 2.比率越高，表示广告所创造的营业额越低；比率越低，表示广告所创造的营业额越高 1.租金费用率＝租金费用率 租金100% 销货净额2.比率越高，表示地点选择不佳；比率越低，表示地点选择越佳 1.营业费用率＝营业费用100% 营业收入营业费用率 2.比率越高，表示营业费用支出的效率越低；比率越低，表示营业费用支出的效率越高 1.损益平衡点＝损益平衡点 门店总费用 毛利率2.损益平衡点越低，表示获利时点越快；损益平衡点越高，表示获利时点越慢 1.损益平衡点与销货额比＝损益平衡点 销货净额损益平衡点与销货额比 2.比率若小于１，表示有盈余，比率越小，盈余若多；比率越大于１，表示有亏损，比率越大，亏损越多 1.经营安全力＝1-损益平衡点 营业额经营安全力 2.点数越高，表示获利越多；点数越低，表示获利越少 1.投资报酬率＝投资报酬率 净利100% 总投资额（资本）2.比率越高，表示资本产生的净利越高；比率越低，表示资本产生的净利越低 品效分析 1.品效分析＝营业收入 品项数目2.品效越高，表示商品开发及淘汰管理越好；品效越低，表示商品开发及淘汰管理越差 1.面积效率分析＝面积效率分析 营业收入 品项数目2.面积率效越高，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越高；面积效率越低，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越低 1.人时生产率＝营业收入 100%人员总工作时数人时生产率 2.人时生产率越高，表示人员工作效率越好；人时生产率越低，表示人员工作效率越差 1.来客数＝依收据（）数目（通行人数×入店率×交易率） 来客数 2.来客数越多，表示客源越广；来客数越少，表示客源越窄 1.客单价分析＝客单价分析 营业额 来客数2.客单价越高，表示一次平均消费额越高；客单价越低，表示一次平均消费额越低 1.交叉比率＝毛利率×存货周转率 交叉比率 2.交叉比率越高，表示越是利润所在；交叉比率越低，表示越不是利润所在 1.各大分类构成比＝各大分类构成比 各大分类销货净额 总销货净额2.分析各大分类产品占销售净额的比例 人员安全力分析指标 平均每人营业收入 生产率1.员工生产力＝分析 指标 员工生产力 人员流动率 1.人员流动率＝期间内离职人数100% 平均在职人数2.比率越高，表示人事越不稳定；比率越低，表示人事越稳定 营业额 门店员工人数1.平均每人营业收入=2.比例越高，表示员工绩效越高；比例越低，表示员工绩效越低 营业毛利 门店员工人数2.比例越高，表示员工生产力越高；比例越低，表示员工生产力越低 1.卖场使用率＝卖场面积100% 全场面积2.比率越高，表示使用率越高；比率越低，表示使用率越低 卖场使用率 1.人员守备率＝人员守备率 卖场面积100% 平均工作人数2.比率越高，表示每人负责面积数越多；比率越低，表示每人负责面积数越少 1.劳动分配率＝人事费用100% 营业毛利劳动分配率 2.比率越高，表示员工创造的毛利越低；比率越低，表示员工创造的毛利越高 1.营收达成率＝实际营业收入目标营业收入100% 营收达成率 2.比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越低 1.毛利达成率＝实际营业毛利100% 目标营业毛利2.比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越低 1.营业净利达成率＝实际营业净利100% 目标营业净利2.比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越低 成长达成率分析指标 费用达成率 1.费用达成率＝场地面积数100% 目标费用2.比率越高，表示实际费用越高；比率越低，表示实际费用越低 1.营业成长率＝营业成长率 本期营业收入100% 上期（去年同期）营业收入毛利达成率 营业净利达成率 2.比率越高，表示成长性越高；比率越低，表示成长性越低 1.毛利成长率＝毛利成长率 本期营业毛利100% 上期（去年同期）营业毛利2.比率越高，表示毛利成长性越高；比率越低，表示毛利成长性越低 1.净利成长率＝净利成长率 本期营业净利100% 上期（去年同期）营业净利2.比率越高，表示净利成长性越高；比率越低，表示净利成长性越低 绩效考核计划（二） 定性指标 指标说明 1.在规定的时间之内将相关报告交到指定处，加1分；否则，记0分 报告提交 2.报告的质量评分为2分；为达到此标准者，加1分；否则，记0分 制度执行 团队协作 每违规1次，该项扣1分 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现1次，扣2分 1.了解防损基本知识与技能 2.熟悉防损基本知识与技能 专业知识 3.熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多 4.熟练掌握防损业务知识及其他相关知识 1.较弱，不能及时地做出正确的分析与判断 2.一般，能对问题进行简单的分析和判断 分析判断能力 3.较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活运用到实际工作中 4.强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩 1.员工月度出勤率达到100%，得满分；迟到1次，扣1分（3次及以内） 员工出勤率 2.月度累计迟到3次以上者，该项得分为0 日常行为规范 违反1次，扣2分 1.工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真 2.自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任 责任感 3.自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 4.除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作 服务意识 出现1次客户投诉，扣2分 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 24.3.2 商场防损部绩效奖励制度 制度名称 商场防损部绩效奖励制度 编 号 一、总则 1.为加强商品的损耗管理，减少商品的损耗，特制定本制度。 2.本制度适用于本超市各部门商品损耗的管理。 3. 商品损耗是指商品账面库存额（会计存货账总金额）与实际库存额之间的差额。 二、 适用范围 本制度主要适用于对商场防损人员的考核，考核期内累计不到岗时间（包括请假或其他各种原因缺 受控状态 岗）超过三分之一的人员不参与考核。 三、考核周期 1.月度考核。每月进行一次，考核防损人员当月的工作情况。考核时间为下月的5～10日。 2.季度考核。每季度进行一次，考核防损人员当月的工作情况。考核时间为下季度首月的5～10日。 四、考核机构 防损人员考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是人力资源部。 五、 绩效考核的内容和指标 1.对防损人员的月度考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为工作绩效60％、工作能力30％、工作态度10％，其具体评价标准如下表所示。 防损人员月度绩效考核表 考核 考核指标 项目 重 1.任务达成率=任务达成率 25% 实际完成防损金额100% 计划完成防损金额权评价标准 评分 2.考核标准为100%；每低于5%，扣除该项1分 1. 商品损耗率=定量指工作绩效 防损的投资回报率 标 损耗金额 10% 扣除该项2分 1. 防损的投资回报率=期末财产期初财产100% 期初财产损耗金额100% 盘点商品的销售额 商品损耗率 15% 2.商品损耗率为企业年初计划值；每高于0.5%，扣除该项2分 损耗金额考核标准为企业年初规定值；每高于0.5%， 10% 2.防损的投资回报率为企业年初计划值；每低于0.5%，扣除该项2分 1.在规定的时间之内将相关报告交到指定处，加1分； 定报告提交 性指标 制度执行 团队协作 3% 3% 4% 否则，记0分 2.报告的质量评分为2分；为达到此标准者，加1分；否则，记0分 每违规1次，该项扣1分 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现1次，扣除 2分 1.了解防损基本知识与技能 2.熟悉防损基本知识与技能 专业知识 10% 3.熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多 工 4.熟练掌握防损业务知识及其他相关知识 作 1.较弱，不能及时地做出正确的分析与判断 能 2.一般，能对问题进行简单的分析和判断 力 3.较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活分析判断能力 10% 运用到实际工作中 4.强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩 1.员工月度出勤率达到100%，得满分；迟到1次，扣1员工出勤率 2% 分（3次及以内） 2.月度累计迟到3次以上者，该项得分为0 日常行为规范 工 作 态 度 责任感 3% 2% 违反1次，扣2分 1.工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真 2.自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任 3.自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 4.除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作 服务意识 3% 出现1次客户投诉，扣2分 2.为鼓励先进，有下列表现之一的，本部门将予以奖励或作为晋升的参考，并可作为加分项目统计到防损人员绩效考核总得分中。 （1）对商场的防损及安全管理工作有重大贡献的，根据情况加3～10分。 （2）拾到顾客钱财上交的，根据情况加1～5分。 （3）如实举报员工违章乱纪的，根据情况加1～5分。 （4）向本部门提出良好建议且该建议被采纳的，根据情况加1～3分。 （5）为保护商场声誉和财产，勇于同不法分子作斗争的，根据情况加5～10分。 六、考核实施程序 1.由人力资源部安排向防损人员发放《绩效考核表》进行评估。 2.考核期结束后的第三个工作日，人力资源部完成考核表的统一汇总，并发给防损人员本人进行确认，确认工作必须在考核期结束后的第五个工作日完成。 3.考核期结束后的10个工作日内，人力资源部完成个人考核表的汇总统计，将个人考核结果发给其上级主管，将整体统计表提交总经理和财务部门。 七、考核结果的运用 根据防损人员的年度绩效考核的总得分，企业对不同绩效的防损人员进行薪资的调整，具体调整方案如下表所示。 防损人员考核结果的运用 考核得分 90分（含）以上 80（含）～90分 60（含）～80分 60分以下 薪资调整 基本工资×1.2 基本工资×1 基本工资×0.9 基本工资×0.8 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期