zjg薪酬管理发展的新趋势
对企业来说，薪酬是一把\"双刃奖：使用得当能够吸引、留住和鼓舞人才，能够卓有成效地提高企业的实力和竞争力，而使用不当则会给企业带来危机。毫无疑问，建立全面的、科学的薪酬治理系统，关于企业在知识经济时代培养核心竞争能力和竞争优势，获得企业的可连续进展具有重要意义。因此，不断调整和完善薪酬制度，是当前企业面临的一项紧迫任务.与传统薪酬治理相比较，现代薪酬治理显现了以下进展的新趋势：
趋势一：全面薪酬
薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的酬劳，还包括非货币性的酬劳，也确实是在精神方面的鼓舞，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该专门好地融入到薪酬体系中去。公司给受聘者支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两类，两者的组合，被称之为\"全面薪酬\"（TotalCompensation）。
外在薪酬，要紧是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：差不多工资、奖金等短期鼓舞薪酬，股票期权等长期鼓舞薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。
内在薪酬则是指那些给职员提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的中意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等等。
如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有机统一起来，是
企业经营者经济面临的一个难题。一样地来说，外在鼓舞由因此可量化的，它们能够通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和把握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和操纵自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。内在的鼓舞尽管是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，能够通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培养和积存，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。
趋势二：\"以人为本\"的薪酬治理方案
传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬治理方案，正在被\"以人为本\"的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的治理方案所替代。这种薪酬治理方案的实质是将薪酬治理作为企业治理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种鼓舞的机制和手段，其差不多思路是将企业的工资打算建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的鼓舞成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。
与传统治理机制相比，基于人本思想的薪酬治理方案鼓舞职员参与和积极奉献，强调劳资之间的利润分享。其要紧的实现措施包括：
（1）把雇员作为企业经营的合作者，建立雇员与企业同荣俱损的工资治理方案；
（2）改变以工作量测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制；
（3）加大雇员薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资数额；
（4）使雇员的基础薪酬部分处于变动中，稳固收入比重缩小，不稳固收入加大。雇职员资的浮动部分视雇员对企业效益奉献而定；
（5）改变传统的工作时刻计量和治理方法，以雇员自报的工作时刻和工作量为酬劳测量的依据，表达一种信任感等。
趋势三：宽带型薪酬结构
宽带型薪酬结构是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范畴进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范畴。
薪酬等级的宽波段化与企业组织结构的扁平化趋势是一致的，其要紧特点是：
（1）加大专业人员、治理人员和领导者的工资线差距，即减少公司薪等(SalaryRank)。传统的薪酬体系的等级一样都有10甚至20个薪酬等级，而宽带薪酬体系设计一样只有5或者7个薪等。专门是现在比较流行的，也是我们在为宽敞企业客户提供薪酬咨询中广泛采纳的宽带薪酬等级设计为5等，即A、B、C、D和E五等；
（2）工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，专门是专业技术人员的工资等级间的差距更大，一样最高档与最低档相差一倍以上，即薪距（薪资全距，SalaryRange）范畴增大和薪级（调薪幅度，SalaryGrade）增多，让每个职员都有广泛的提薪空间；
（3）职务和工资等级要紧取决于本人的专业水平，随技能水平上升，职位和工资上升，实际上是加大工资中知识技能的含量。
与传统薪酬结构设计相比，宽带薪酬要紧具有以下优点：
（1）减少了工作之间的等级差别，打破了传统薪酬结构所爱护和强化的等级制。从而有利于企业提高效率以及制造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。
（2）有利于增强雇员的制造性和全面进展，抑制一些雇员仅为猎取高一等级的工资而努力工作的倾向，引导职员将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人进展和能力的提高。在宽带型薪酬结构中，一个薪酬宽带所提供的薪酬变动范畴是相当大的，如此，职员就不需要为了薪酬的增长而不遗余力地\"往上爬\"，他们就能够将更多的精力投入于自身的技术和能力的提高。
（3）有利于推动良好的工作绩效。宽带型薪酬结构尽管存在着对职员的晋升鼓舞有所下降的问题，然而它却能通过将薪酬与职员的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对职员进行鼓舞，使得上级对有稳固突出业绩表现的下级职员能够拥有较大的加薪阻碍力，从而给予绩效优秀者以较大的薪酬上升空间。
（4）有利于职位轮换，培养组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，职员的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，且这种变动使得职员不得不学习新的东西，从而会造成工作的难度增加，因此职员在专门大程度上不情愿同意职位的同级轮换。而在宽带薪酬
下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，职员乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此获得更大的回报。
（5）专门适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作专门难运用传统的工作评判和劳动测量运算雇员的工资量。宽带薪酬结构则比较灵活，它只是划分一个工资范畴，具体工资收入依照雇员的业绩情形弹性处理。
趋势四：薪酬设计的差异化
薪酬设计的差异化第一是薪酬构成的差异化，过去打算经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成差不多不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。
其次是专门人员薪酬设计专门化。例如，营销人员在公司里作用庞大，专业人员的排他性比较强，临时工身份专门，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪酬体系。咨询公司在为企业设计薪酬体系的过程中，除了设计统一的薪酬体系外，一样还要制定以下特定的薪酬制度：销售人员薪酬制度（包括销售人员提成方法）、技术人员薪酬制度、经理人员（包括高层治理者）薪酬制度（一样关于企业的职业经理人和知识型职员都要求实施年薪制度）等。
专门是公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这能够使投资者的资本与经营者的才能融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。然而，公司制企业专门是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才能的效用最大
化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了幸免由此造成企业效率缺失，必须建立经营者的鼓舞机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地鼓舞和约束经营者的行为。
此外，在一些指标的制定过程中，也应当差异化，尽量幸免\"一刀切\"的做法。例如，职务评判、绩效考评系统，不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。
趋势五：雇员鼓舞长期化、薪酬股权化
长期的职员鼓舞打算日益受到关注。长期鼓舞的薪酬打确实是相对短期鼓舞打算而言的，它是指企业通过一些和措施引导职员在一个比较长的时期内自觉地关怀企业的利益，而不是只关怀一时一事。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳固职员队伍。
其要紧方式有：职员股票选择打算（ESOP）、资本积存项目（CapitalAccumulationPrograms）、股票增值权（
StockAppreciationRights
）、
限
定
股
打
算
（RestrictedStockPlans）、虚拟股票打算（PhantomStockPlans）和股票转让价格（BookValuePlan）等。长期打算的实施对象要紧有两类：一是企业高层治理人员，因为对经营者的鼓舞和行为约束更有助于企业的长期进展；二是一些高科技企业，为了防止职员一旦有了新的发明制造之后，脱离原有的企业，自立山头，对科技人员实施长期鼓舞打算。其常用的作法是向有发明成果的科技人员转赠企业股权，对新技术带来的利益进行永久性分成。
趋势六：薪酬制度的透亮化
关于薪酬的支付方式到底应该公布依旧透亮，那个问题一直存在比较大的争议。一些研究者认为，假如将鼓舞作为薪资治理的目的，雇主就应该明智地征求雇员的意见，依照大多数职员的意愿来选择是否采取保密薪酬系统。
从最近的资料来看，支持透亮化的呼声越来越高，因为如何说保密的薪酬制度使薪酬应有的鼓舞作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常显现如此的现象：强烈的好奇心理使得职员通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬专门快就变成透亮的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直截了当使用透亮薪酬。
实行薪酬透亮化，实际上是向职员传达了如此一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有职员监督其公平性，假如对自己的薪酬有不中意之处，能够提出意见或者申诉。透亮化实际是建立在公平公平和公布的基础上的，具体包括以下几个做法：
（1）让职员参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的职员代表；
（2）职务评判时，尽量采纳简单方法，使之容易明白得；
（3）公布文件详细向职员说明工资的制定过程；
（4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让职员产生误解；
（5）设立一个职员信箱，随时解答职员在薪酬方面的疑问，处理职员投诉。
趋势七：弹性福利制度
公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被职员忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感受；而且，职员在福利方面的偏好也是因人而异的。要解决这一问题，目前最常用的方法是采纳选择性福利，即让职员在规定的范畴内选择自己喜爱的福利组合。
弹性福利制是一种有别于传统固定式福利的新职员福利制度。弹性福利制又称为\"自助餐式的福利\"，即职员能够从企业所提供的一份列有各种福利项目的\"菜单\"中自由选择其所需要的福利。
弹性福利制强调是让职员依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利\"套餐\"。每一个职员都有自己\"专属的\"福利组合。另外，弹性福利制强调\"职员参与\"的过程，期望从别人的角度来了解他人的需要。
趋势八：薪酬调查和薪酬信息的日益重视
近年来，薪酬调查受到企业的广泛关注。通过薪酬调查，企业能够了解劳动力市场的需求状况，把握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效地操纵企业的人力成本。
通过薪酬调查得到的薪酬信息包括两个方面的内容：
（1）外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的
薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。外部信息要紧是通过薪酬调查获得的，它能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有能够参考的資料。
（2）内部信息：要紧是指职员中意度调查和职员合理化建议。中意度调查的功能并不一定在于了解有多少职员对薪酬是中意的，而是了解职员对薪酬治理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。
