组织理论与设计复习提纲
一 概念
1、组织：所谓组织，是指这样的一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有 意识协调的 活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。
2、分析层次：分系统理论告诉我们，每个系统都由子系统构成，而子系统之中又有次一级的子 系统。因此，需要选择某分析层次 外部环境 组织分析层次 群体分析层次 个体分析层次 个分析层次。典型的组织通常有四个分析层子系统 组织A 部门A,B,C…. 次： 跨组织（各种组织的集合体或社区） 组织（群体或部门集合而成）组织设计 群体（完成群体任务而一起工作的个体的集合）部门设计 个体（生物体的细胞）角色设计（工作设计） 组织B,C D… 3、结构变量：结构变量提供了描述组织内部特征的标尺，从而为测量和比较组织奠定了基础。 正规化、专业化、集权化、职业化、职权层级、人员比率。
4、 目标评价法：目标评价法：效果的目标 评价法包括识别组织的产出目标以及测评组织在何种 程度上实现这些目标。衡量指标：操作性目标是这种效果评价法所考虑的主要衡量指标，实践证明， 运用操作性目标来评价效果比运用正式目标更有成效。正式目标一般是抽象的、不易测量的，操作 性目标则可反映组织实际执行的活动。
5、 组织结构：包含三方面的关键要素：组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级 的数目和主管人员的管理幅度； 组织结构确定了将个体组合成部门、 就是纵向的层级。第三个要素则是关于组织成员之间的相互作用关系。
6、 横向型结构：是一种最新的组织方式。他是按照核心流程来组织员工的。流程是指一系列将 输入转化为输出、为顾客创造价值的相关任务与活动的组合。横向型结构改变了管理者对工作应如 何完成的想法：与以往将工作划分为不同职能部门中狭窄的职务不同，他们强调的是横向贯穿整个 组织的核心流程，将员工按团队组织起来、共同工作、服务顾客。
7、 组织环境：存在于组织的边界之外，可能对组织的总体或局部产生影响的所有要素。 8、 不确定性：环境的不确定性是指那些组织固定要打交道的因素的不确定程度。 确定性进行评估，我们可以沿着稳定 一个因素进行分析。
9、 制度环境：所谓制度环境，是由各类利益相关者 与之有合作关系的组织 ）的规范和价值观构成的。
（顾客、投资者、协会、委员会、部门 以及
要对环境的不
一一不稳定，简单一一复杂这两个维度来对组织任务环境的每
部门再组合成整个组织的方式；
组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。前两个因素规定组织的结构框架，
10、 组织间关系是指发生在两个或两个以上组织之间的相对持久的资源交换、流动和联系。
11、 不确定新规避：高不确定性规避指的是社会成员对不确定性和模糊状态感觉到不舒服因而 支持那些承诺带来确定性和一致性的信念；低不确定性规避意味着社会成员对松散的、模糊的、不 可预知的事物的容忍程度。
12、 可分析性：考察技术的第二个维度是工作活动的
可分析性。如果转换过程是可分析的，那 么，其
工作就可以分解为机械步骤，这样操作者也就可以遵循一个客观的、程序化的方式解决问题。
13、 服务技术：服务技术生产出的是一种无形的产出，而不像制造业企业生产的是有形的产品 如电冰箱。服务是抽象的，通常包含着知识和思想，但不是物质化的东西。以 特征，顾客与员工直接互动 通常非常高，服务地点的选择通常比制造业更加重要
同时生产同时消费 为 。
14、 社会技术系统：社会技术系统理论认识到了在有效的工作设计中技术因素和人类需要是相 互影响的，因而提倡要将人的需要与组织对技术效率的需要结合起来。这里，社会因素指的是组织 中工作的个人和群体及其工作组织和协调的方法，技术因素指的是原材料、工具设备以及用以将组 织的投人转化为产出的工艺过程等。
15、技术：所谓技术，是指用以将组织的投入
（原材料、信息、思想 ）转换为产出 （ 产品和服务 ）
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的各种工作流程、技术、机器和方法。技术所指的是组织的生产过程，它不仅包括机器设备，也包 括了工作程序。一个组织的核心技术就是那些直接关系到组织使命的工作程序，如高校中的教学， 诊所里的医疗服务，又或是上汽的制造生产。
16、生命周期：所谓组织的生命周期，就是指一个组织的诞生、成长直至最后消亡的过程。随 着组织向生命周期下一阶段的演进，其结构、领导风格及管理系统都会演变为一种相对可预见的模 式。生命周期的各阶段在本质上是顺序演进的，它遵循的是一种规律性的进程。具体包括创业阶段、 聚合阶段、 正规化阶段、 精耕细作阶段。
17、社会责任：社会责任的观念是管理者伦理观的延伸，它是指管理者在做决策和采取行动时 为了使他们的组织能在实现自身目标的同时，为提高社会福利水平和社会整体利益做出贡献而必须 尽的义务。
18、双核心模式：组织都可以以两个核心来概括其形态，即技术核心和管理核心。每个核心中 都有各具特色的员工、任务和环境区域。管理核心的职责包括组织自身的架构、控制和协调，它关 注的环境要素主要是机构、金融资源、经济形势、人力资源以及竞争对手等。技术核心则是负 责将原材料转化为组织的产品或服务，它关注顾客、技术等环境要素。在组织的层级体系中，管理 核心位于技术核心之上。
19、非程序性决策 是指新出现的、结构不明确的，不存在解决问题的既定程序的决策。当组织 遇到前所未有的问题，而且不知如何应对时，就面临着非程序性决策情形。没有明确的决策标准， 备选方案也模糊不清，所采用的决策方案是否能解决问题也不确定。一般来说，对于非程序性决策 问题很难制订出几个备选的方案，通常只是根据所面临的问题量身定做一个解决方案。有限理性观 常常是与直觉决策过程相联系的。
20、组织权术：组织权术是指在存在不确定性或选择争议的情况下，为取得所希望的结果而获 取、开发和运用权力及其他资源的活动。 二、 问答
1、明茨伯格提出的组织的 5 个构成部分是如何执行各个子系统的功能的？ 这些构成部分是：技术核心、高层管理、中层管理、技术支持和（行政）管理支持 技术核心：包括从事组织基本活动的人们。它执行了生产子系统的功能，即实际负责生产组织 的产品和服务输出。技术核心就是生产部门。
技术支持：技术支持是帮助组织适应环境的，适应子系统。像工程师、研究人员等技术支持人 员，就是负责审视环境，探寻其中的问题、机会和技术发展动向。技术支持人员促进了技术核心的 创新，有助于组织的变革和适应。
管理支持：管理支持部门负责保持组织的顺畅运行和包括物理与人力资源在内的组织的维护。 ， 维护子系统。例如人员的招聘，机器设备的保养等。
管理： 是一个独特的子系统。负责指导和协调组织的其他部分。高层管理是负责为整个组织 或主要的事业部提供方向、战略、目标和。中层管理者负责部门成册的执行和协调。
边界子系统是由多个部门共同完成的，而不仅限于组织的某一个构成部分。
2、为高效率的绩效而设计的组织，与为学习和变革的目标而设计的组织相比较，两者有什么主要不 同？
从纵向结构向横向结构的转变。 学习型组织摒弃了造成组织高层管理者与技术核心层工人间巨 大隔离的纵向结构，它是围绕横向的流程或过程，而不是职能部门来创设新的结构。
从执行常规的职务向相承担充分授权的角色的转变： 所谓职务，就是分配各一个人的范围狭小 的工作。与之对比，角色则是动态的社会系统的基本构成部分，角色具有自我处置问题的权力和责 任，允许员工运用其自主权和能力取得某种结果或实现某一目标。
从正式控制的系统向信息高度共享的系统的转变： 学习型组织力求回复到那种小型的创业公司 的状态，这样，所有的员工都掌握了关于公司的全部信息，他们能够快速地采取行动。信息技术在 组织间人们的联系上起了重要作用。
从竞争性战略向合作性战略转变： 学习型组织中拥有充分信息并得到授权的员工一起日积月累 的行动在为公司战略的发展做出贡献。员工参与战略制定，另外，战略还产生于与供应商、顾客甚 至竞争者的合伙关系中，
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最终，组织变成了既是竞争者又是合作者，探索着寻找出学习与适应的最 佳方式。
从僵硬文化向适应性文化的转变： 组织要保持健康的状态，就需要一种能鼓励员工适应外部环 境变化的一种文化。文化一旦形成就会固化吗？特别是在稳定环境中形成的文化。而学习型组织中 的文化提倡开发、平等、持续的改进和变革。
3：一位著名的组织理论家曾经说过：组织效果可以是高层管理者规定的任何东西。试加以讨论。
组织目标反应组织存在的原因，以及组织力求达到的结果。我们把目标定义为组织未来的理想 状态。组织的效果就是指组织实现其目标的程度。目标是多样的。
组织的总体效果很难全面衡量。组织通常是巨大、多样而分散的，他们同时从事多种活动，追 求多重目标，并产生多个结果，其中有些结果是计划设想到的，有些则是未曾预设的。
目前有哪些衡量方法呢？组织效果的目标评价法就是考察其中的输出端，看组织是否达到了他 在预期产出水平方面的目标。资源评价法，则考察转换过程的输入端，通过测评组织是否获得其高 绩效所需要的资源来评价组织的效果。内部过程评价法，考察组织的内部活动，通过内部的健康状 态和效率等指标来进行效果评价。 效果的综合评价法： 前面的各种方法都只能说明问题的一部分， 冲突价值观模型视图均衡地关注组织的各个部分，而不仅仅是某一部分。这种组织效果评价法认识 到了组织所作的事情和结果均是多方面的， 并将效果的各个方面评价指标综合到一个统一的框架中。 这个模型的基础，是假设在“效果是由什么构成”的问题上存在差异和冲突。反映组织中持有相互 冲突的管理价值观的人们对效果评价标准的各自不同的侧重。
管理者要决定以什么指标来作为衡量组织效果的标尺。以非硬性、非定量的衡量尺度来测评组 织效果的思想，许多管理者难以接受。但也有新的衡量组织效果的方法，如顾客满意度、员工满意 度等指标。
4：结构无效的症状有哪些： 决策迟缓或质量不高。由于组织层级汇聚太多的问题和决策给决策者，他们可能负担过重。这 可能是向低层授权不足所致。另一个导致决策质量不高的原因是，信息可能没有传达给合适的人。 所以，无论是纵向还是横向的信息联系，都不足以保证决策的质量。
组织不能创造性地对环境的变化作出反应。部门之间没有横向地协调起来，这是缺乏创新的一 个原因。组织结构中也应该将包括环境监测和创新的职责明确地纳入部门的职责范围。
明显过多的冲突。组织结构应该能将冲突性的部门目标汇总成一整套组织整体目标。当各部门 按不同的目标各行其是，或者处于一种为完成部门目标而牺牲组织整体目标的压力之下，这样的结 构就存在问题。比如，缺乏适当的横向联系机制。
5：一家消费品公司的经理说： 我们通过品牌经理职位培养未来的经理人员？你是否认为品牌经理是 一种很好的培训方式？试讨论。
专职整合人员：创设仅以促进协调为任务的专门的部门或职位。专职整合人员，通常有一个诸 如产品经理、项目经理、规划经理或品牌经理这样的头衔。不隶属于任何一个需要加以协调的部门, 而是于各个部门之外，负责多个部门之间的协调。但项目经理没有人事方面的正式职权。整合 人员需要出色的人际技能，在大多数公司，整合人员往往职责大而权力小，他们不得不通过专家技 能和游说力来取得协调。
经理人员需要的是：人际技能；高层需要的是概念技能、低层需要的是操作技能。
6:请对分化和整合做一个描述，试问在哪一种环境不确定条件下，组织的分化和整合最大，何时最 小？
分化和整合：组织应对环境不确定性另一个反应，体系在部门间分化与整合的程度上。组织分 化指的是在不同职能部门的管理者在认知和情感导向上的差异，
对每一个环境要素的成果反应，都需要专门的技能和行为。
高度分化的一个结果是，部门之间的协调变得十分困难。在态度、目标和工作导向差异很大的 情况下，要实现协调就需要花费更多的时间和资源。所谓整合就是指部门之间相互合作的特性。为 协调各部门的工作，组织通
以及这些部门在正式结构方面的差
异”在外界环境复杂而且迅速变化的状态时，为了对付外部环境的不确定性，组织的部门必须高度 专业化，因为
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常需要配备专门的整合人员。在环境处于高度不确定的状态下，频繁的 变化使得实现协调所需要的信息处理工作量增加，这样，整合人员的设置就会对组织结构形成一个 必不可少的补充。整合人员，有时也叫联络员、品牌经理或协调员。
高不确定性环境中：分化；低不确定环境中：低分化。
7:服务业企业 的组织设计与制造企业的组织设计通常有哪些主要的区别？为什么?
威筹业坦红蒐制造业组经旳坯态和蛉杓姑菊対L 制遗业组期 1・专设的边界联杲人员 2.空何上分散化阳度 轨决笫 4.正视化穀底 人力资Q L员工技术水平 技能垂点 * “ k # V 少 女 较低 较离 人际拽能 小 集枚 较低 同顾客接触对组织结构的影响，可通过边界联系部门的设立及组织结构的分散化情况加以反映。 为了响应顾客的需要，也为了使技术核心尽可能不受干扰，制造业企业普遍设置了边界联系部门。 但是，服务业企业中较少设立边界联系部门，
医生、股票经纪人)接触才能得到服务。
服务业企业面对的是信息和无形的产出，因而规模不需要很大。它通过分解为小单位，并在接 近顾客处布点，可以实现最大的经济性。证券经纪商、医生的诊所、咨询公司以及银行等，都将服 务网点分散到各个地区，设立了许多地方办事处。有些快餐连锁店，如塔科贝尔 炸鸡块和豆制的点心。
与之对比，制造业企业倾向于将业务集中在原材料和劳动力供应充足的某个地方，通过大规模 生产实现对购价昂贵的机器设备的有效利用和保持生产过程的连续进行，以此获得
规模经济。
服务技术也影响到用以指挥和控制组织运作的一些内部特性。首先，服务业企业中技术核心员 工的技能必须相当高，他们必须具备足够的知识和理解力来处理顾客的问题，而不是只限于完成某 项单一的机械性的任务。有些服务业组织授予员工一定的决策自主权，并提供决策所需的信息，使 员工们可以做任何为满足顾客需要而必须做的事情。当然，也有一些组织，像麦当劳，订立了为顾
(Taco Bell)在这一方
面就做得相当超前。该企业几乎在所有人群聚集的场所，包括机场、超市、大学校园以及街头设立 了服务点销售
因为需要服务的顾客都必须直接与技术核心的员工
(如
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客服务的各种规则和程序。不管具体做法如何，服务业企业的员工除需具备技术技能外，他们还需 要有社会和人际的技能。由于员工的技能熟练程度高，而且组织结构相当分散化，服务业企业中的 决策通常是分权化的，规范化程度也盈低。总体上，服务组织的雇员在工作上有更多的自由和判断。 &行政式机构特征：
规则和标准程序使组织能够按照可预见的、常规的方式开展活动。专业化的责任意味着每位员 工都有一个明确的任务。职权层级链提供了监督和控制的有力手段。技术能力取代那些使工作绩效 受到极大影响的友谊、家庭关系和个人喜好等而成为是否雇用某个人的依据。职位与职位担当者的 分离意味着个人并不生来就拥有或理所当然地可以占有该职位，这种人与职位的分离促进了效率的 提高。书面文字记录为组织提供了一种记忆能力，并确保了工作的持续稳定性。
回
9：讨论大型组织与小型组织的主要区别。 什么样的组织最适合于按大型组织的方式来运营？什么样
.有机式 简单的墊构 #牲利垒市'场 企业家
的组织如果按大企业与小企业混合体的方式来运营会取得更好的效果。
大企业往往是以一种标准化，甚至常常机械化的方式运作，并且呈现出高度的复杂性。 能使组织拥有大量的职能专家，他们能完成复杂的任务，生产出复杂的产品。
复杂性
而且，大型组织一旦
成为稳定运行的机构，能在市场上持续地存在多年。管理者会乐意加入这样的企业并预期自己获得 像20世纪50、60年代的 组织者”那样的职业生涯。这样的组织可以为员工提供稳定的就业以及提 薪和晋升等机会。
小型组织在需要快速应对顾客需求及环境和市场条件时能显示出巨大的优势。因特网和其他信 息技术的发展使得小型公司更容易跟大型公司一样运作。服务业的迅速发展促使组织的平均规模缩 小了，因为，绝大多数服务业企业都力争在小规模经营中更好地为顾客服务。小型组织实行的是一 种扁平化的结构和机动、灵活的管理风格，
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因而有助于激发创新精神和创造力。
制造企业与服务企业的技术特点来讨论何种组织适合按照大企业来运营。制造业企业倾向于将 业务集中在原材料和劳动力供应充足的某个地方，通过大规模生产实现对购价昂贵的机器设备的有 效利用和保持生产过程的连续进行，以此获得 规模经济。
大企业与小企业的混合体”结构，也就是将大型公司所拥有的资源和渠道与小企业特有的简单性 和灵活性相结合。提供全方位服务的全球性企业需要有充足的资源作为基础，同时，还需要有足够
的复杂程度和层级， 这样才能很好地 满足世界范围内的顾客需要 (全球化企业) 。规模与反应速度及 灵活性不一定是冲突的。事业部型结构，是大型组织成为大公司与小企业混合体的一种方法。通过 将大公司重组为若干小型公司，像强生
(Joh nson&Joh nson)这样的大型组织就获得了小企业的思维模
式和经营优势。强调分权化和减少层级，并伴之以信息技术的更多的应用，这样开发出来的新组织 形式使企业比以前更容易同时兼具大企业和小企业的特点，从而获得两类组织各自的优势。 10：在动荡多变的环境下，管理者为什么要更加应该关注当前，而不是未来？
当今的世界是高度竞争的世界，全球竞争和快速变革无所不在，传统的理性分析模型已经不太 适用于决策。在当前的一些行业中，竞争和技术变革的速度非常快，以至于相关的市场数据要么难 以获得，要么获得时已经过时。组织的战略也许会在不过几个月时间内就发生变化。
成功的决策者对信息进行实时跟踪，以对本企业所处的行业有深入、敏锐的了解。企业通常每 周要举行2〜3次重要会议，关键性的决策人物全部参加。在一项重大决策进行期间，成功的企业会 立即着手提出多个备选方案，并且在最终敲定决策方案之前可能已经同时开始实施了。快速反应的 企业会吸收每一个人参加决策，并尽力在众多人之间达成共识；但如果无法达成共识，高层管理者 会做出抉择，使企业尽快采取行动。迅速、成功的抉择需要与企业其他方面的决策以及整体战略方 向相吻合。在越来越多的行业中，速度已经成为极其关键的竞争武器，当企业反应速度非常重要时， 迟缓的决策同错误的决策一样是无效的。
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