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我国中小企业人力资源管理探析
作者：陈 松
来源：《现代企业文化·理论版》2010年第08期
摘要：文章首先对中小企业的界定标准、特点，人力资源管理的概念、构成以及我国中小企业人力资源管理的现状进行概述。随后，以四家建筑工程公司为个案。探讨了四家建筑工程公司在人力资源管理方面存在的问题。最后。提出了一系列完善措施来解决公司目前人力资源管理中的问题。以期为中小企业快速、健康发展提供理论参考。 关键词：人力资源管理；中小企业；建筑工程公司
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1674-1145(2010)12-0088-03
在开放的、全球化的经济体系中，我国的大型企业由于具备雄厚的资金以及人力、物力资源，具有较强的竞争力。而我国的中小企业由于自身的一些不足面临着众多挑战，以人为核心的人力资源管理问题就是其中之一。人力资源管理是整个企业组织系统下面的一个次级系统，它与企业的整体目标密切相关，被认为是组织竞争优势的主要来源，是任何组织无法模拟的一种资产。而在实践中，中小企业对于人力资源管理该如何进行时，由于缺乏专业的人才和经验，常常感到千头万绪，不知如何人手，并逐渐暴露出众多的问题。对于我国中小企业来说，如何提升人力资源的效能管理，使人事管理有助于企业的成功经营也成为一个十分必要的且亟待解决的问题。
一、中小企业人力资源管理的相关概述
(一)中小企业的界定及特点
管理大师彼得·杜拉克曾说过，规模指的是企业的全貌，而非企业单一的层面。要判定一家公司的大小，必须观察的因素有：员工人数、营业额、附加价值(适用的公司而言，只适用于制造公司)、产品种类的复杂性和多样化程度、经营市场的数目，以及使用科技的复杂性等。我国曾先后几次调整了对中小企业的界定标准。国家统计局曾于2003年发布了最新的大中小企业的界定标准，主要从企业人数、年销售收入、资产总额三个方面划分，具体见表1。我国中小企业的发展由于受到资源有限的影响，多以小规模型态经营，且大多属于低技术劳动力密集型产业。
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(二)人力资源管理的概念
人力资源管理简称为人管或人资，其最早称为工业福利，后来又被称作人事管理。人力资源管理是组织的一项基本管理职能，主要指从经济学的角度来指导和进行人事的管理，以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，并通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。有效的人力资源管理是结合了管理、技术、行为三方面的知识。而它除了是一门科学外。也是一种艺术。 (三)人力资源管理的内容
总的来说，人力资源管理的内容可分为人力资本的开发与激励两种活动。在人力资本的开发上，主要是透过训练发展的方式来累积自身的人力资本，所以人力资本的累积乃是企业审慎投资的结果；在人力资本的激励上，则是透过绩效考核与薪酬设计来进行，一方面给予员工挑战性的目标，另一方面增对绩效佳的员工给予实时的奖励。以确保员工可持续的维持高绩效水平。
具体来说，人力资源管理的内容包括以下14项，即组织设计、工作分析与工作设计、人力资源规划、招募、选用与测验、员工训练、管理发展、职业生涯管理、绩效管理与员工激励、绩效评估、薪酬管理、员工奖励与福利、劳资关系、员工安全与健康。 (四)中小企业人力资源管理的现状
1 对人力资源管理的重视不够。一般而言，中小企业并没有花太多的时间与金钱于人力资源管理之上。中小企业的成败，人力资源管理并非显得相当重要，似乎中小企业并不需要人力资源管理。事实上，细看每一个中小企业，尤其是员工人数在30人上下的小企业中，人事功能多半附属于总务或会计之下。充其量整理人事档案罢了。如果从专职、分工的观点来看中小企业的人力资源管理的话，我国大部分中小企业确实可说毫无人力资源管理可言。 2 企业主在人力资源管理中起重要的作用。在中小企业中，企业主本人在处理企业所有的人力资源管理的工作。当然，其管理的质量因工作繁忙与紧迫的程度而有精致与拙劣的差别。但是，无论如何企业主总是参与到人事决策中，不管他是如何做成这样的决定的。例如，人员的聘请、任用、薪给、考核、福利、教育训练以及离职退休等事宜，都是企业主来做决定的。中小企业主最重要的人力资源管理工作就是维持企业内、外两个紧密相连又不同质的人际关系网络。对内而言，企业主所拥有的是员工与主管所紧密连结而成的人际关系网络，其中有亲戚、同学、同乡、同宗教信仰等。这些关系乃穿透组织原有的正式工作关系，而形成一层层绵密又复杂的人际关系网络。
3 企业人员流失严重。人员流失严重一直是我国中小企业的问题。该问题的产生主要因为中小企业规模小，技术层次较低，因而中小企业产品较单纯，市场竞争激烈，导致中小企业
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的寿命不长；中小企业的企业规模都偏小，在招募人员时无法提出与大企业相当的条件；同时，中小企业的待遇与福利措施亦不及大型企业；此外，我国中小企业的经营大都属于家族企业型态，家族型态的中小企业最大缺点即是排他性，中小企业之组成核心多为血亲及姻亲关系，在中国人血浓于水的传统观念上，外来人才在组织中不易获得信任与进入组织核心，使得劳工的发展前途有限，既无法提供发展的远景，自然无法留住优秀的人才。由于这些特性，容易使劳工产生不安全感，而无法专心受雇于中小企业，因此形成劳工流动。此人力资源管理不足的现象造成中小企业成长与发展上的困难。
二、兴城市四家建筑工程公司人力资源管理现状
兴城市四家建筑工程公司开始建于1980年，当时经兴城县建设局批准为兴城市第三建筑工程公司第二十二工程队，属于四家村。1978年重组更名为兴城市四家建筑工程公司，核定为建筑四级企业。经过十几年的艰苦创业，企业从大到小、从弱到强，积累连年增加，1995年省建设厅核定为房屋建筑总承包三级企业，2004年普升为房屋建筑总承包二级企业。 兴城市四家建筑工程公司的组织结构是扁平化的、直线职能制，具体如图1所示： 兴城市四家建筑工程公司人员流动率很高，新进人员常待不到三个月就选择离职、部分在职员工中，离职意愿也普遍偏高，甚至已在公司待两年以上的员工，也有想要离职的想法。究其根本原因，很明显在人力资源管理方面，通过我们的调研。发现具体问题如下： (一)缺乏岗位说明书，岗位责权不明确
在四家建筑工程公司内部，一人多用的现象非常严重，这充分反映出来了岗位权责不明确的问题。可能是公司的业务过于繁忙，也有可能是人手不够，而造成会计也需要接订单、业务员也需要帮忙处理项目施工的事务，结果只有一个，即员工个人的业务量过大，这样一定会形成个人的效率不彰，或是为了求快，而处事不细腻；不管是何种情境发生，一定会造成公司利益无形的损失。因此员工反应公司没有给予工作说明书。觉得工作内容超出负责范围，以致工作内容界定不清。 (二)招聘制度不合理
建筑业每年都有生产的淡旺季及业务量变化的情形，然而四家建筑工程公司认为没有明显的淡旺季之分，主要视公司在业务承接的多寡而定，一般而言，每年除了冬季之外，其他的三个季节就会比较忙，旺季的时候公司一般不临时从外边招聘人员，而是透过加班的方式配置人力，来完成公司的业务量。此外，当公司的某个岗位有员工离职的时候，只要没有迫切的需要公司也不再进人。
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当公司急需要人力的时候，在人力招募方面，四家建筑工程公司主要通过员工口头宣传的方式，优先将现有员工的亲戚、朋友作为招聘对象。此外，由于公司坐落在兴城市四家村，公司也会优先考虑附近四家村的村民作为招聘对象。而公司很少通过网络、报纸等新闻传媒面向社会公开招聘人员。
在甄选员工的时候，由于企业的高层领导非常崇拜学历，公司往往不制定职务需求去进行征才条件的，不考虑员工的个人能力、身体素质、个性特征、工作经历以及与工作的匹配度，只是片面追求学历，四家村的大中专毕业生几乎来者不拒。 (三)绩效考核缺乏科学性
绩效评估扮演着支持性作业的角色，提供企业现存人力资源的基本信息。例如，哪些员工可供升迁、需要何种训练、哪些员工在某方面有特别专长等。另一方面，绩效评估扮演着功能性角色，因为绩效评估本身亦有改善员工工作态度和能力的效用，借着上司或其他同事的信息反应，员工可更了解其优点及缺点，以改善其本身的态度、行为、及绩效。目前，在绩效评估方面，四家建筑工程公司实行的是员工直接直线上级评估的方法，每年的年底，直线上级对下级本年度的工作任务量的完成情况进行考核、完成绩效打分表，提交总经理。在绩效的考核指标中，只有工作任务量。缺少诸如思想作风、工作主动性等非任务绩效考核指标，办公室的员工每年考核的时候都抱怨这个问题，因为，办公室的日常工作比较琐碎，只用工作任务量来考核他们绩效完成，情况，缺乏公平、科学性。 (四)培训体系不健全
在四家建筑工程公司内部，新进员工进入公司之前，并没有一套完整的训练计划，而是采用以老员工带领新员工的方式，使老员工教导新进的员工，帮助新员工在工作中学习，这种做法的好处是让新进的员工较能快速的进入工作状态。相对的。他们对工作的了解很少，只是知道皮毛而已，毕竟他们所学到的只是老一辈的经验，其他的专业知识，反而是要靠自己去摸索。虽然员工可以自己再工作中摸索前进，但是这种方法的效率绝对没有像公司知道在这个职场上需要那些必备的技能、知识，而主动帮员工争取进修机会来得好，因为前者是要自行摸索看自己需要的是什么，后者则是公司以旧有的经验来安排。 (五)薪酬缺乏公平、合理
公司内一部分员工认为自己的工作业务量增加时，薪资没有相应的、合理的调整，员工觉得现在的薪资制度不公平也不合理，因此，若业务量增加，员工对于薪资调整幅度会有异议。此外，公司内部总经理的月薪一万多，三名副总经理的月薪也在七千元左右，各部门负责人的工资也在五千元左右，而企业中的普通职工的工资却只有一千元左右，而且这种薪酬已经保持了很多年。
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三、完善兴城市四家建筑工程公司人力资源管理的对策
对中小企业主来说，提升资源配置的效率等于提高组织的竞争力，在设备资源的投资上虽然较大企业易受限于资金不足的先天劣势，但在人力资资源管理上则可以透过适当的方式使得人力运用的效能提升。基于此，提出以下完善措施： (一)制定岗位说明书，明确岗位职责
工作分析是人力资源管理的前提和基础工作。四家建筑工程公司应对公司各个岗位进行工作分析，确定各个岗位的工作任职要求、工作职责、工作权利以及工作内容等信息，制定公司所有岗位的岗位说明书。并要求员工在工作中遵循岗位说明书中的工作职责、工作内容等，避免因缺少岗位说明书而导致的工作责任不清，员工工作内容冲突或工作中不知所措的情况。 (二)完善考核制度及标准
企业在实施制度上要能够可长可久，就不能脱离组织的绩效考核制度；而一个良好且完善的绩效考核制度，就必须有一个公开、公正、公平的管理制度来配合实施。兴城市四家建筑工程公司现行考核制度缺乏应有的公平性，在考核上只强调员工的直接直线上级来考核外，缺乏员工自评及员工间的互评。因此，在绩效评估方面，四家建筑工程公司可以借鉴360考核方法：一是员工的自我评鉴，让员工先自我评估有哪些地方表现比较优异；二是员工的同事评价。让同事对员工的表现进行打分；三是直接直线主管考核。员工自评以及同事评价后再经过主管考核。主管从员工绩效表现与实际状况来给予评估；四是高层主管考核，最直接的主管评价后，需要经二级主管至一级主管。至少两个主管的评价。形成最终的考核结果。
在评价标准上，企业应积极与员工进行沟通，了解员工对自己岗位的认识和想法。在双方达成共识的基础上，确定考核标准。为了使考核更有公信力，四家建筑工程公司不应只考核工作任务量的完成情况，还应加入思想作风、工作积极性、合作精神等非任务绩效考核指标。此外，关于各指标的权重确定问题，公司可以参考现在比较流行的层次分析法。 (三)建立动态的招聘机制
对于四家建筑工程公司来说。目前所处的经营环境变动性非常大，连以终生雇用制为特色的劳雇关系体系，也受到环境冲击的影响而逐渐转型，增加非典型雇用的人力弹性运用措施相当必要。定期契约聘雇的模式即是企业主因应内、外部环境竞争的挑战所采取提高人力资源灵活运用度的策略之一。企业可以采用定期契约聘雇的方式，在所谓旺季的时候，招聘短期职工，缓解工作量的压力。
在招聘途径上，公司可以借助网络这个巨大的信息载体，在网上公开发布招聘信息，通过网络的传播作用，吸引全国各地的人注意，这种途径不但能起到招聘员工的作用，还能起到扩
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大公司知名度的作用，一举两得。在员工甄别方面，可考虑借助心理测验软件，来了解员工的人格特质是否适合所承担的工作要求，或透过面谈方式实际了解员工人格成熟度、身心健康状况，以及参与之动机，从而招到适合岗位工作的员工。 (四)薪酬弹性化、多样化，有效激励员工
传统的工作薪资反映出工作时间的稳定性。薪资基本上依照年资或工作阶级而定，而近年的趋势则为：薪资的设置标准越来越有弹性，工作阶级也越来越不明显。相关学者也指出如果能将薪资结构单一、固定的薪资制度转化为个人化且多样化，并将个人绩效与报酬相结合的，利润分享的薪资制度，将有效提高员工的满意度，激励员工的工作积极性，进而提高工作业绩。因此，四家建筑工程公司应综合考虑员工的生产力及公司利润等绩效变量，采用多样化的报酬方式，比如利润分享计划，来支付薪资，使薪资费用成为变动费用，而更有弹性地去处理人事成本。
薪酬是激励员工的一种手段。非物质激励手段也应在工作中有效实施。因为有些人希望被关怀、被信任、被善待、受赞美、受肯定。公司除了使薪酬多样化、弹性化外。还应在工作上给予更多非物质性激励措施，如：工作环境、挑战性、胜任感、成就感、影响力、和谐的人际关系、弹性工作时间制度等，以提升其个人工作绩效，如此才能使公司业绩大幅提高，促进公司的发展。
(五)建立合理的培训
培训是指为增进员工的知识与技能，改善员工工作绩效之一系列有规划、有系统的活动。实施培训的活动可以为组织带来增进员工知识技能，提高员工素质、改善员工工作态度、提升工作效率与经营绩效、减少职业灾害的发生等效益。鉴于目前员工流动率偏高的问题，企业在培训的出发点，应从单一考虑企业需求。转变为双向员工训练发展；在培训方式上。可以实施岗前、岗后、岗外三种培训方式；对于教育训练的课程设计，除了新技术的训练与养成之外，对于人才留用的相关措施亦不可轻忽。为使人力培训达至其最佳效果。企业则必须在管理上搭配人才留用的相关管理措施。运用参与决策、感情联系、训练代核、尊重的弹性管理与健康的关怀等方法。务必使人尽其才、人尽其用。 (六)转变传统的人力资源管理理念
