战略管理复习
第一章
战略(P5)：战略就是管理者所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动
商业模式(P10)：是管理者将企业所实行的一组战略编织成具有内在一致性的整体以获得竞争优势和实现卓越绩效的理念 战略规划过程(P14)：
1.选择公司使命和主要的公司目标 2.分析组织的外部环境，识别机会与威胁 3.分析组织的内部运营环境，发现组织的优势与劣势 4.选择能发挥组织优势、矫正劣势的战略，利用外部的机会，迎击外部的威胁 5.实施战略 战略领导者的关键特性(P31)：
1.有愿景、有口才、始终如一2.清晰的商业模式3.奉献精神4.信息灵通5.愿意授权6.灵活运用权力7.情商较高 第二章
波特的五种竞争力量模型(P43)：
1.潜在竞争对手进入的风险 2.产业内现有企业的竞争强度 3.购买者讨价还价的能力 4.供应商讨价还价的能力 5.产业替代性产品的相似度（竞争力量越强，产业内竞争越激烈，回报率越低） 规模经济优势的来源(P44)： 1．大规模生产标准化产品所带来的成本削减 2.大宗购买原材料和部件的折扣 3.固定生产成本均摊到大量产品单位上所产生的成本优势 4.广告和营销费用均摊到大量产品单位上所产生的成本优势
战略群组(P54)：由于产品的战略地位不同，产业内的公司往往表现出很大的差异，具体表现在分销渠道、细分市场、产品品质、技术领先、顾客服务、定价、广告和促销等方面。由于这些差异的存在，我们有可能观察到公司群组的现象，在这个群组内公司采用基本类似的产品定价战略，而这一战略又不同于其他的公司群组。这些不同的公司群组被称为战略群组。 战略群组的含义(P56)：
1.由于同一战略群组内的所有公司的定位战略相近，在顾客眼中它们的产品是直接可以相互替换的 2.由于不同战略群组面对竞争力量时的立场不同，不同的战略群组可能要面对不同的机会和威胁 产业生命周期的五个阶段(P59)：
1.萌芽阶段 2.成长阶段 3.震荡阶段 4.成熟阶段（价格战） 5.衰退阶段 宏观环境的影响（p65）：
1.宏观经济因素2.国际因素3.技术因素4.人口因素 5.社会因素 6.政治与法律因素 第三章
独特竞争力（p77）：企业相对于竞争对手独有的、引导企业产品差异或实现持续低成本结构从而获得竞争优势的力量 独特竞争力的来源（p78）：资源（财务的、实物的、人力的、技术的和组织化的资产）和能力（协调资源有效使用的技能） 竞争优势的基本构成要素（p86）：
1.卓越的品质（提高价格，降低成本） 2.卓越的效率（降低成本） 3.卓越的创新（产品创新提高价格，流程创新降低成本） 4.卓越的客户响应（提高价格） 竞争优势源自卓越的价值创造（p87）：低成本和差异化
第四章
创新失败率为什么这么高？（p133）
1.不确定性 2.商业化过程中的失误 3.定位错误 4.技术短视症 5.上市速度太慢 企业提高效率的方法（p143）：利用规模经济和学习效应、采用柔性制造技术、降低缺陷率、实行准时制（JIT）、研发易于制造的产品、通过培训提高员工的技能、建立自我管理的团队、将报酬同绩效联系起来、通过强有力的领导建立全公司对效率的执著追求、设计有助于不同职能部门为实现效率目标而协作的组织结构
实现卓越品质的要求（p143）：对品质的投入和毫不含糊的以顾客为中心的原则、建立测量品质目标的指标、强调品质的激励制度、来自员工的改善品质的建议、追踪缺陷源头和解决问题的方、企业供应基地的合理化、同供应商合作实行全面质量管理、设计易于制造的产品和不同职能部门间的紧密合作 第五章
竞争定位：基本的战略（优劣势分析）（p159）：
1.成本领导：成本领导商业模式的基础是降低企业的成本结构，从而可以用比竞争对手更低的成本制造和销售产品服务。成本领导者通常是面向普通顾客的大型的、群过型的企业。 2.集中成本领导：集中成本领导是指实施只服务于一个或几个细分市场的正确战略。 3.差异化：差异化商业模式的基础是通过创造一种顾客认为重要的有差别的或独特的产品（商品或服务）来获得竞争优势。 4.集中差异化：集中差异化是指只向一个或几个细分市场提供差异化产品。
为了创建成功的商业模式，管理者必须能够让企业获得竞争优势的业务层战略，也就是说，他们必须实现竞争划定为最优化。首先必须明确（p181）：
1.顾客需求是什么，满足那些需求 2.顾客群体，满足那些顾客的需求 3.独特竞争力，如何满足顾客的需求
企业可以选择三种方法实现市场细分(p181)： 1.可以选择不承认不同群体间需求的差异化，只为普通的顾客服务 2.可以选择将市场分为不同的顾客群，为每一顾客群开发一种适合的产品 3.可以选择只服务于其中的一个或少数几个细分市场或利基市场 第六章
零散型产业的战略(p188)：
1.连锁经营（沃尔玛、巴诺书店、家得宝） 2.特许经营（麦当劳、21世纪房地产） 3.水平兼并（安一布啤酒、百事达娱乐公司） 4.利用IT技术和互联网（亚马逊网上书店、eBay）
影响市场成长率的因素（p198）： 1.新产品的相对优势，即新产品相对于旧产品在顾客满足方面的提高程度 2.匹配性，它指的是新产品同潜在需求者现有的需求或现有价值之间一致性的程度 3.复杂性，是理解和使用新产品的难易程度 4.可测试性，指的是新产品亲身试用的可能性 5.可观察性，指的是新产品的使用能够为其他人看到或欣赏到的程度 不同产业生命周期的战略（p200）：
在萌芽和成长产业中，战略在一定程度上取决于市场需求。创新者和早期使用者的需求同早期从众者和晚期从众者不同，企业必须做好准备跨越两者间的断层。与此相似，管理者必须理解影响市场率的因素，这可以帮助经理们在变幻莫测的产业环境中制定自己的商业模式。
在从成长产业走向成熟产业的艰难过程中，企业必须选择支持其商业模式的投资
战略。在选择投资战略时，管理者必须考虑企业在产业中的竞争地位，以及产业处在生命周期的那一阶段。主要的投资战略包括建立市场份额、增长、市场集中、份额增长、收割以及持有一保持战略。
成熟产业由少数几家大型企业构成，它们的行为具有高度相关性，企业战略的成功取决于竞争对手的反应。
成熟产业中企业所使用的阻碍进入者的主要竞争手段有产品多元化、降价和保持产能过剩。
成熟产业中企业管理竞争对手的主要手段是价格信号、价格领导、非价格竞争和产能控制。 第九章
水平整合（p307）：单一产业战略（麦当劳、沃尔玛）
优势：1.降低成本 2.通过差异化增加企业提供的产品的价值 3.复制商业模式 4.应对产业内部的竞争来减少价格战的风险 5.提高对供应商和购买者的讨价还价能力 缺陷：1.与合并和收购相联系的许多缺点 2.该战略有可能引起企业与反托拉斯局发生直接的冲突 垂直整合（p315）：进入新产业加强“核心”商业模式（苹果、IBM） 优势：1.使企业能够建立起防范竞争对手进入的壁垒 2.促进对增强效率的专用资产投资 3.保护产品品质 4.改善作业调度
缺陷：1.成本结构上升 2.技术变革的威胁 3、需求不可测量性的威胁 战略外包（p326）：是将企业价值链活动中的一项某几项或一些企业职能交给一家技能和知识只专注于某一活动的的专业企业的决策。
外包的效益：1.降低成本结构 2.在市场上实现更多的产品差异化 3.专注于能够带来长期竞争优势和赢利能力的独特竞争力 外包的风险：1.收到挟制 2.信息不灵 第十章
通过多元化提高赢利能力(p340):
方法：1.在现有业务单位间转移竞争力 2.利用本身的竞争力创造新业务 3.分享资源实现规模经济 4.实行产品捆绑 5.在一个或多个产业中运用多元化作为管理竞争的手段 6.发挥组织的基本竞争力提高多元化企业内所有业务单位的绩效 好处：1.以较低成本完成一个或多个价值创造职能 2.以实现差异化、赋予企业价格选择的方式完成一个或多个价值创造职能 3.有助于该企业更好地管理企业竞争
相关多元化（p349）：进入另一个同企业现有业务活动相关的产业的战略，两者间在价值链的某一个或几个环节上有共同点。
企业的目标是通过转移和利用独特竞争力、资源分享和产品捆绑而实现收益。最常见的共同点基于制造、营销、技术或销售的共通性，企业认为商业模式可以成功地转用，从而在新的产业中建立竞争优势。 进入战略：内部创业（p356）：
内部创业：当企业在现有业务中拥有一系列有价值的竞争力（资源和能力），可以利用或通过竞争力组合进入新业务领域时，内部创业是通常的做法。
缺陷：1.进入的规模太小 2.商业化不力 3.内部创业过程中公司层管理不善 （避免失败需要采用结构性的方法，包括项目选择和管理、整合研发和营销以改进创意的商业化和大规模进入）
进入新业务的战略：收购（p360）：
收购的益处：收购经常是企业缺乏在某一产业中竞争所需要的重要竞争力（资源和能力）时所采用的战略，它可以通过收购按合理的价格买下现有的具备上述竞争力的企业。当进入产业壁垒较高，并且公司不愿意接受内部创业所需要的时间、开发成本和风险时，收购也是一个有利的选择。
缺陷：1.收购后整合不力 2.高估收购所创造的价值 3.收购成本太高 4.收购前审查不足 （预防收购失败，企业应当进行结构化的审查、改进竞价战略、积极将被收购企业整合到收购企业中并且从经验中学习） 第十一章
公司治理机制（p3）：是委托人实施的机制，旨在调整委托人和代理人之间的积极性，并对代理人进行监督和控制 四类主要治理机制（p3）：董事会、基于股票的报酬、财务报表，以及接管约束
第十二章
战略控制系统（p419）：战略控制提供了为使组织结构按照原先的意图发挥作用而必不可少的监控和激励系统，将公司治理延伸到企业内部的所有层面 战略控制系统的主要种类:人际控制、产出控制、行为控制
信息技术协助产出控制和行为控制，而奖励系统则同每一个控制系统联系在一起。
