2012年7月
第14期总第2期
内蒙古科技与经济
InnerMongoliaScienceTechnology&EconomyJuly2012
No.14TotalNo.2
集团型企业信息化项目立项管理研究
陈晓晖
(天津工业大学管理学院,天津 300384)
摘 要:从当前企业信息化项目立项管理现状分析入手,对企业信息化项目立项管理进行研究。同时,结合自身工作实践经验,总结出信息化项目立项管理方法,对于有效控制信息化项目建设,规范企业信息化项目立项管理具有较适用的借鉴价值。关键词:企业信息化项目;立项管理;建设控制;规范化 中图分类号:F270.7 文献标识码:A 文章编号:1007—6921(2012)14—0026—021 信息化项目立项管理理论研究信息化项目是指为提供某项独特的IT产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力。具体就是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。信息化项目立项管理是对信息化项目投资建设是否可行进行分析判断与决策的全过程管理,其目的是通过规范化的管理,判断并采纳符合企业根本目标的立项建议,拒绝不符合企业根本目标的立项建议,以提升项目实施前的决策管理水平。信息化项目立项管理分两个阶段,即立项准备阶段和立项审批阶段。信息化项目立项准备阶段主要是准备立项相关材料,包括立项背景资料与技术方案,并撰写立项建议书。信息化项目立项建议书正式提交后,便进入项目立项审批阶段,该阶段主要是审查项目是否已列入企业信息化规划与年度投资计划,并从技术和经济角度对技术方案进行科学论证与分析,最终确定项目投资建设是否可行。2 企业信息化项目立项管理现状分析2.1 企业信息化项目立项管理存在问题近年来,企业信息化项目建设控制问题已受到企业的普遍关注,针对长期形成的信息化建设无序的现象,大多数企业采取了一些积极措施,以加大对信息化项目建设控制的力度,如制定了企业内部信息化建设管理制度。但是,在信息化建设大力推进的同时,信息化项目建设出现了一些混乱现象,如计划外项目实施屡见不鲜,嵌套在基建、技改项目中的信息化子项目得不到控制,一些项目实际建设效果与预期目标不一致等现象。2.2 信息化项目立项管理存在问题的原因国内企业信息化项目建设管理,尤其是信息化项目立项管理存在的问题较为突出,造成问题的原因是多方面的,主要表现在以下几个方面。2.2.1 缺乏有效的管理机制。随着我国企业向集团化趋势方向发展,便呈现出下属企业多、地理位置
分散现象,加之集团公司对下属企业信息化建设监管力度的不够,容易出现目前社会上较为普遍的下属企业私建乱建现象。2.2.2 项目决策缺乏科学依据。大多数企业在对信息化项目进行立项审批时,缺乏信息化专业人员参与,以致于无法正确评价项目技术方案可行性和建成后的经济效益与社会效益,结果立项了不少垃圾项目,为以后项目的实施埋下了隐患。2.2.3 管理上职责不明、流程不清。大多数企业在信息化项目立项管理过程中,相关业务部门与信息化部门工作职责不明确,协调配合程度也不够。甚至有些项目还不走严格的立项审批程序,导致项目盲目投资建设,资金浪费严重。3 企业信息化项目立项管理探讨3.1 信息化项目立项管理的必要性3.1.1 企业信息化项目特点。对于集团型企业,目前企业信息化项目基本上有3种类型:集团统一建设类项目,这种项目通常采用两级部署,集团公司和下属企业共同使用;集团管理标准下属企业实施类项目,这种项目通常由集团公司统一制定建设标准,下属企业按照标准自主建设;下属企业完全自主建设类项目,此种项目通常由下属企业自主管理建设。3.1.2 项目建设控制的保障。企业信息化项目投资建设有多个控制环节,需要各环节相互配合,立项管理尤为重要。对于以往的信息化项目立项,立项审批环节往往专注于资金上考虑,而忽略了技术层面考虑,只注重局部利益,而不关心全局利益。采用规范化的项目立项管理模式,将有利于企业信息化项目投资建设的有效控制,有利于落实企业信息化规划与计划,严格控制计划外项目,克服立项审批环节的各种弊端。立项的规范化管理是企业信息化健康持续发展的重要保障。3.2 企业信息化项目立项管理方法一个信息化项目在正式立项实施前需要经过立项准备、立项审批两个阶段。3.2.1 立项准备阶段。集团统一建设类信息化项收稿日期:2012-04-20
作者简介:陈晓晖(1967-),男,内蒙古丰镇人,高级工程师,主要从事IT咨询与管理工作。
・26・ 陈晓晖・集团型企业信息化项目立项管理研究
目,由集团公司信息化管理部门根据集团企业总体信息化规划和年度信息化投资计划,组织业务管理部门编写项目立项建议书。集团管理标准下属企业实施类项目和下属企业自主建设类项目,由下属企业信息化管理部门根据本企业信息化规划和年度信息化投资计划,组织相关业务部门编写项目立项建议书,并上报集团公司信息化管理部门。对于嵌套在基建、技改项目中的信息化子项目,无论是嵌套在上述哪一类型项目中,对于信息化部分应单独编写立项建议书。3.2.2 立项审批阶段。集团统一建设类信息化项目,首先由集团公司信息化管理部门组织相关业务管理部门对项目立项建议书进行会审,达成一致意见后上报集团公司信息化领导小组/CIO。集团公司信息化领导小组/CIO根据项目性质进行审批,或召开集团总经理常务会议进行审批,必要时可组织外部专家参与评审。经集团公司信息化领导小组或总经理常务会审批通过后,项目才能正式予以立项。集团管理标准下属企业实施类项目,首先由集团公司信息化管理部门组织相关业务管理部门对下属企业上报的项目立项建议书进行会审,达成一致意见后上报集团公司信息化领导小组/CIO。集团公司信息化领导小组/CIO根据项目性质进行审批,或召开集团总经理常务会议进行审批,必要时可组织外部专家参与评审。经集团公司信息化领导小组或总经理常务会审批通过后,项目才能正式予以立项。下属企业完全自主建设类项目,集团公司应根据单项项目资金额度、年度计划内同类项目或不同类项目单项资金或累计资金额度,明确该类项目上报审批标准。下属企业应根据集团公司制定的标准2012年第14期
决定项目是否需要上报集团公司进行审批,需要上报集团公司的项目其审批程序同前面两类项目,不需要上报集团公司进行审批的项目应在企业内部进行审批,审批通过后再正式予以立项。3.2.3 计划外项目管理。对于计划外信息化项目,其立项要严格控制,原则上不予考虑当年立项,可根据项目情况作为下一年度计划的需求输入。当有国家行政要求、行业要求、意外灾害发生时,或项目建设能够获取巨大收益情况下,经集团公司严格审批后,方可予以当年立项。4 结束语集团型企业规范信息化项目立项管理,目的在于克服信息化项目立项管理中存在的弊端,真正实现立项管理规范化和投资建设控制、提高信息化建设投资效益。笔者在信息化项目立项管理理论研究基础上,对国内集团型企业信息化项目立项管理现状进行了分析。同时也提出了集团型企业信息化项目立项管理的规范化管理方法,立项准备阶段信息化管理部门根据企业信息化规划和年度投资计划组织相关业务部门编写项目立项建议书,对于嵌套在基建、技改项目中的信息化子项目应单独编写立项建议书。立项审批阶段信息化项目审批要有专业的信息化机构或组织审批环节,并按审批程序逐级审批。[参考文献][1] 柳纯录,刘明亮,高章舜.信息系统项目管理师教程第2版[M].北京:清华大学出版社,2008.[2] 何玉洁,张俊超.项目管理工程硕士论文写作与指导[M].北京:电子工业出版社,2009.3333大型医疗机械设备购买等评审顶级领域仍与公立医・27・
