中国流通经济2011年第1期□营销管理
利益相关者博弈对企业商业模式创新的影响姚伟峰1，鲁
桐2
（1.贵州财经学院，贵州贵阳550004；2.中国社会科学院世界经济与政治研究所，北京市100732）
摘要：商业模式创新的目的是企业以新的有效方式赚线，换句话说，就是企业通过商业模式的创新找到新
的利润增长点，这也是衡量商业模式有效性的标准。利益相关者是影响商业模式创新成功的重要因素，其博弈结果是商业模式创新的动力来源，处理好相关者利益是商业模式创新成功的重要环节，因此，企业在进行商业模式创新时，必须首先考虑利益相关者可能受到的影响，通过建立相应的利益补偿机制或利益共享机制平衡各方利益，以保证商业模式创新成功。
关键词：利益相关者；商业模式；创新动力；影响因素中图分类号：F279.23
文献标识码：A
文章编号：（2011）1007－826601－0081－04
一、引言
商业模式创新的研究已成为管理学领域研究的新热点，根据翁君奕等人对改变世界的全球50家著名公司研究发现，主要依靠商业模式创新生存和发展的公司有31家，其中大部分公司每2~4年就会主动进行商业模式的创新，很多企业都是因为实行商业模式创新取得了巨大的成功，但也
有很多企业的商业模式创新是失败的。据我们课题组对部分企业调研发现：企业商业模式创新失败的重要原因是利益相关者的阻碍甚至是破坏，因此，充分研究利益相关者在商业模式创新中的作用，对商业模式创新成功具有重要的理论意义和实践意义。
通过文献检索发现，目前还没有关于利益相关者在商业模式创新中的作用的理论研究，为了弥补文献研究中的这部分遗缺，本文拟对上述问题展开研究。
本文的研究表明，利益相关者之间的博弈是影响商业模式创新的重要因素，同时也是商业模式创新的动力来源，如何平衡相关者的利益是保证商业模式创新成功的重要环节。本文的结构安排是：第二部分相关文献回顾及分析模型构建，第三部分对音乐产品消费模式创新发展过程及相关
企业的典型案例进行讨论；第四部分是结语。
二相关文献回顾及分析模型构建
商业模式创新的概念可以追溯到熊彼特技术创新的概念。熊彼特意义上的广义的技术创新囊括了产品创新、工艺创新、市场创新、供应来源创新和组织管理创新等，几乎涉及了企业管理所有方面的创新。其中商业模式创新是指企业价值创造基本逻辑的创新变化，即把新的商业模式引入社会生产体系，并为客户和自身创新价值。目前有关商业模式创新动力的文献并不多见，主要观点有下列几个方面：
一是认为技术创新是商业模式创新的主要动
[1]力；二是认为推动商业模式创新的主要动力并不是大家通常认为的技术、法规和社会经济变化，而是企业为了满足消费者长期拥有但被忽视或未
[2]
得到满足的需求而进行的努力；三是认为市场竞争与经营危机的压力是迫使企业寻求创新机会的一个重要原动力，也是逼迫企业实施商业模式
[3]
创新的重要驱动因素；四是认为商业模式创新
涉及企业经营的方方面面，因此必须在企业高管
[4]
支持下才能实现；五是认为随着行业内竞争的加剧和现有客户需求的变化，企业现有商业模式
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的价值趋于减小，从而要求运用新技术或利用外部环境变化带来的机会去实施创造价值的新策
[5]
略，其结果就是商业模式创新。
上述的文献研究加深了我们对这个问题的认识，但现存的文献并没有有关利益相关者在商业
式创新企业问卷调研的企业样本点不够，而且本研究重点在于理论构建而不是理论验证，因此案例研究是比较适合的方法。本文对音乐产品销售商业模式发展过程进行分析，并结合相关企业典型案例（Napster、音乐产品供应商和苹果公司案例）进行研究，验证TSB模型的有效性，并提出开展商业模式创新应注意的问题和建议。数据收集主要采用参与式观察、文档资料和深度访谈三种方式。
模式创新中的作用方面的研究。利益相关者管理理论认为，企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行管理活动，企业追求
的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是某些主体的利益。企业商业模式创新涉及的利益相关者有很多，如企业、同行业相关企业以及顾客等，企业商业模式创新必定会影响这些相关者的利益，其必定利用正式或者非正式的手段支持或阻碍商业模式的创新，因此我们认为，相关利益者是影响企业商业模式创新的重要因素。
当利益相关者之间的博弈取得一定的平衡时，他们偏好于采取一种相对固定的商业模式，不愿意进行创新，原因是商业模式创新必定带来新的风险和不确定性，但当技术创新带来新的市场机会后，所有的利益相关者都会考虑如何充分利用技术创新给自己带来最大的收益，他们之间就会进行新一轮的博弈，从而带动原来商业模式的创新，以满足利益相关者的需要，达到新的平衡，因此我们认为，相关利益者博弈是商业模式创新的动力来源。
为了深入了解相关利益者对商业模式创新影响的内在机理，笔者提出图1的概念模型，用以描述技术创新（TechnologyInnovation）、相关利益者（Stakeholders）及商业模式创新（BusinessModel）等概念间的关系，我们称其为TSB模Innovation
型。这一模型主要是基于利益相关者的角度去研究商业模式创新策略选择分析模型。
由于国内外进行基于技术创新视角的商业模
三、音乐产品销售商业模式发展的案例研究
1.案例描述
网络技术的创新给传统的音乐产业发展提供了新的市场空间，特别是点对点（Peer-to-Peer，）技术的出现，使传统的音乐产品消费方式产P2P
生了新的变化，原有的音乐产品消费商业模式主要是消费者从商店等传统销售渠道购买到唱片及其他音乐产品，消费者必须购买整张唱片而不能只购买其中的一首或几首歌曲，而现在的音乐产品消费方式是消费者不仅可以从传统的销售渠道购买到唱片及其他音乐产品，而且可以通过网络进行购买，并且可以只购买其中的一首或者几首歌曲，在合理付费后还可以选择自由组合音乐，并把它刻录成CD。新的商业模式提供给消费者更多、更灵活的选择和购买方式，同时也为音乐产品供应商扩大了音乐产品的市场，实施这种商业模式的企业（如苹果公司）也从销售音乐产品中获得更大的收益，商业模式的创新使利益相关各方都增加了收益。
这一成功的商业模式创新发展过程也是曲折的，我们对其中三个相关企业进行研究。
（1）纳普斯特（Napster）公司案例。纳普斯特是由19岁大学生桑凡尼（ShawnFanning）在自己宿舍开发的软件，成为点对点技术的先驱之一。在寻求更容易获得音乐的方法的过程中，桑凡尼为计算机用户设计出一种利用互联网渠道复制存储的计算机硬盘上文件的方法，从技术上说，它有点像即时通信系统。尽管早有其他网站在促进互联网文件共享技术，但纳普斯特只专于MP3格式音乐文件，用户界面也更友善。
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纳普斯特绝对是项突破性的技术，它改变了消费者聆听、搜索音乐及与音乐互动的方式。它可以使人们更方便地获取热门歌曲，而无需购买整张唱片。在纳普斯特发布时，已经有一种市场认识，即新唱片的艺术及创作质量是下降的，许多人感觉到整张唱片里只包含一两首好歌，其他都是凑数的；纳普斯特还能使人们获得老歌或未公开发行的歌曲及音乐会现场录音等，利用纳普斯特，人们可以选择自由组合音乐，并把它刻录成CD；对整个音乐产业来说，纳普斯特已经表明在线销售市场的存在。在纳普斯特出现前，没有唱片公司考虑过利用这个正在兴起的消费者行为，事实上也没有公司在线销售过音乐。
由于纳普斯特不仅仅是免费的，而且还提供了其他许多重要特性和功能，如更多选择、高质量的音乐产品及下载方便等，因此被很多盗版消费者使用，大量的大学生———音乐产业最佳的支撑者———成为纳普斯特及其他同类产品的用户，这让音乐产业由于盗版每年损失多达42亿元。由于纳普斯特为大范围的盗版提供了很大便利，最终遭到起诉，裁决令其关闭。2001年2月12日，
（2）音乐产品供应商。纳普斯特自身不成功，但它开始的为新一代商业模式开辟了道路。音乐产业认识到其不得不适应变化，于是也创建了自己的点对点网站。2001年12月，索尼联合环球音乐公司推出线上音乐服务（Pressplay.com），美国在线—时代华纳（AOLNetworks）利用它的技术推出网上付费音乐服务（MusicNet）。这些网站都只提供各合作方的音乐，而且每月收取客户所不愿付的会员费。此外，因为担心可能会影响CD的销售，它们所提供的音乐格式人们将下载的音乐复制给他人，甚至也不能复制到可移动MP3播放器，不能刻录成CD，因此，毫不奇怪，它们都不成功。
（3）苹果公司案例。苹果公司作为音乐产业的新进入者，与多家唱片公司合作，以一种新的商业模式进入音乐产业，解决了纳普斯特模式的收益与法律问题。苹果推出ITunes在线服2003年4月，务，提供包含20万首来自各艺术家及唱片公司的音乐服务。用户可根据歌曲名称、演唱者、专辑名及类型搜索，免费浏览所有音乐，且所有音乐都可以免费试听30秒。用户无需购买整张唱片，对每
首歌用户只要付0.99美元就可以购买下载，不附
加其他费用，用户还可以在他们的计算机上个性化地组织其所购买的音乐。此外，苹果公司还引入数字版权管理系统，以确保音乐最多能被复制到3台苹果计算机上，刻录到10张CD上，可以无限次下载到苹果便携的媒体播放器IPOD。据报告，在ITune仅在美国就已卖出超过10亿首歌乐曲，
欧洲推出1年内销售了5000万首，在日本推出4天就销售了100多万首。到2005年8月，苹果公司的ITune服务占了所有合法下载音乐的82%，苹果公司的媒体播放器IPOD是专用的，且只兼容很少几种格式，但它时尚的设计吸引了大量客户，ITune的推出大大促进了IPOD的销售。
2.分析与讨论
在网络技术和点对点技术出现之前，音乐产品销售采用的主要是传统的商店商业模式，当时的利益相关者（主要指消费者、销售企业及音乐产品提供商）都接受这一种销售模式，即使消费者觉得为了买一首歌不得不买一张唱片很不划算，他们也只能接受。但当网络技术和点对点技术出现以后，所有的利益相关者都希望这个技术创新能为自己创造新的价值。其中，消费者希望利用这种技术创新为自己获得更大的价值，如通过网络免费搜索、下载音乐等，音乐产品提供商和销售企业也希望通过他们都有对这个新的技术扩大产品的销量。因此，原来商业模式进行创新的需求。那么，为什么有些商业模式创新成功而另一些却不成功？我们首先看纳普斯特公司，它希望通过为消费者提供免费软件搜索、下载音乐来获得消费者的认同，提升自己的价值，但这种行为侵占了其他利益相关者的利益，因此招致失败。音乐产品提供商的商业模式是建立网站进行在线销售，但这种方式也不能为其他利益相关者（消费者）增加价值，只有以苹果公司为代表的新的商业模式恰好能体现所有利益相关者的利益，各方都可以分享技术创新所带来的好处，因而商业模式创新获得了成功。这说明了利益相关者确实是影响商业模式创新的重要因素，他们之间的博弈确实是商业模式创新的动力来源（参见图2）。
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四、结语
商业模式创新的目的是让企业以新的有效方式赚线，换句话说，就是企业通过商业模式的创新
找到新的利润增长点，这也是衡量商业模式有效性的标准。当前，很多企业在开展商业模式创新时，过多地强调自身利益、核心竞争力、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、收入流和成本结构等因素，过多地强调技术创新在商业模式创新中的作用，而忽略了其他利益相关者的利益，导致了商业模式创新的失败。本文的研究结果表明，利益相关者是影响商业模式创新成功的重要因素，其博弈结果是商业模式创新的动力来源，处理好相关者利益是商业模式创新成功的重要环节。因此，企业在进行商业模式创新时，必须首先考虑利益相关者可能受到的影响，通过建立相应的利益补偿机制或利益共享机制来平衡各方利益，以保证商业模式创新的成功。
＊本文系国家自然科学基金“国有企业的技术效率提（项目编号：）、中国升及其产业内溢出效应研究”70802007博士后基金资助项目“地区专业化与产业集聚的形成机制及对效率影响研究”（项目编号：）、广东省自然20090450510科学基金项目“珠江三角洲产业转移动因及互动机制研究”（项目编号：）的部分成果。092088
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（1967-），男，广东省广州市人，贵州[作者简介]姚伟峰
财经学院教授，中国社会科学院理论经济学、清华大学管理公司治理；鲁学双博士后，主要研究方向为商业模式创新、桐（19-），北京市人，中国社会科学院世界经济与政治研究所教授，博士生导师，主要研究方向为商业模式创新、公司治理。
责任编辑：林英泽
TheEffectofStakeholderGameontheInnovation
inEnterpriseBusinessPattern
YAO
Wei-feng1andLUTong2
（1.GuizhouCollageofFinanceandEconomics，Guiyang550004，China；2.InstituteofWorldEconomicsandPolitics，CASS，）Beijing100081，China
Abstract：Fortheenterprise，thepurposeofinnovationinbusinesspatternistomakeprofitinanewandeffectiveway；italsomeansthattheenterprisefindoutthenewprofitgrowthpointswiththehelpofinnovationinbusinesspattern；itisalsothestandardforustomeasuretheeffectivenessofbusinesspattern.Thestakeholderisoneoftheimportantfactorsthatwilldetermineifinnovationinbusinesspatternwillbesuccessful；theresultofstakeholdergameisthesourcesofthedrivingforcesofinnovationinbusinesspattern；ifwecanbalancetheinterestofstakeholderisoneoftheimportantfactorstodetermineifthisinnovationwillbesuccessful.So，whilemakinginnovationinbusinesspattern，theenterpriseshouldfirstlyconsiderthepotentialinfluenceonthestakeholderandestablishtheinterestcompensationmechanismandinterestsharingmechanismtobalancetheinterestandguaranteethesuccessofinnovationinbusinesspattern.
Keywords：steak-holder；drivingforcesforinnovationinbusinesspattern；influencingfactors
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