郎酒渠道

在白酒圈中，人才流动速度之快，在其它行业是罕见的，人们也早已习惯了高管们的频频跳槽。但是，许多名酒企业较之品牌运营商们似乎谨慎了许多，因为对他们而言，高管换人无疑是一场企业不小的地震，也通常会成为业界关注的焦点所在。 2005年6月，郎酒集团惊曝“销售公司总经理卢国利辞职”的消息，一时间，流言四起，谣言不绝于耳。就在坊间传闻不断之时，郎酒方面给出了解释，即卢国利是由于健康原因不再出任郎酒销售公司总经理职务，新帅印交给了原郎酒销售公司副总经理付饶。 然而此解释并没有平息人们的猜疑，尤其是对于郎酒经销商来说，销售老总换人，郎酒既定的销售会不会调整呢？营销思路会改变吗？是否会影响到郎酒的市场发展呢？经销商该如何应对换人风波呢？ ■郎酒：继续执行既定 郎酒董事长汪俊林表示，结合郎酒各方面执行的效果，郎酒将一如既往地保持的稳定性。那么，具体而言，郎酒将保持哪些的稳定呢？ 已经调整的不变 2005年1月至4月，郎酒销售公司曾经对营销管理和营销进行了一系列调整和变革，首先是取消了原有的大区制，设立四个品牌部对产品进行专项管理；其次，对办事处进行目标责任管理，大胆放权，同时调整了与销售人员利益密切相关的奖励和薪酬制度。 从执行上述调整的效果来看，新的管理制度和销售、奖励更加切合市场实际，大大激发了广大一线人员的销售热情，使郎酒销售取得了前所未有的可喜成绩。据郎酒方面提供的数据显示：郎酒在重点市场的销售稳定增长，如泸州市场比去年同期增长75%，贵州市场增长100%，唐山市场增长161%；部分后进市场的销售额也大幅增长，如湖南市场比去年同期增长579%，北京市场增长754%，黑龙江市场增长98%，陕西市场增长35%。 在这些新的框架之下，郎酒取得了良好的经济效益。因此，郎酒表示不会改变上述取得了实效的，而且将继续坚持正确的营销管理思路和方针。 精确制导的战术不变 具体而言，郎酒一贯推行的精确制导战术要求商超、餐饮渠道必须同大客户经理信息互通、资源共享。商超、餐饮渠道收集的目标消费者资料要及时提供给大客户经理建档，由大客户经理电话回访、登门拜访或开展直邮。 实际上，郎酒推行的精确制导战术是一个系统工程，一般都要求有专人负责协调，在省会城市和经济发达城市，常常是由大客户经理担当这个角色，其他市场则由城市经理、业务经理履行职责。 从目前推行这套战术的实际效果看，郎酒至少在以下三方面得益不少。 1、各种营销、方针的传达更为通畅。由于建立起了各个渠道与销售人员的信息互通机制，企业的销售、价格和促销政

策，尤其企业新推行的各种营销，都能比较快速而准确地传递到各个渠道、终端，大大提高了郎酒营销的执行效果。

2、销售目标和计划更为明确。在精确制导战术中，郎酒将销售人员的客户拜访目标分为销售目标和行政目标，销售目标包括要求老客户增加订货量或品种，向老客户推荐新产品，要求新客户下订单等；行政目标包括处理投诉、传达、建立和维护客情等。有了细致的规划，郎酒的销售人员更能准确领会拜访客户的目的，从而为实现拜访销售目标和计划奠定了坚实的基础。

3、掌握了大量客户资源。建立餐饮终端基础资料是郎酒精确制导战术的一个核心工作，通过对目标市场餐饮终端基本情况的了解、记录和分析，郎酒掌握了大量详实的市场基础资料，营销策略的制定也因而更具有针对性，更重要的是，有的放矢的精确营销，使得郎酒与大量终端客户建立了有效的联系，为郎酒的直效行销打下了基础。

目前，郎酒推行的精确制导战术已经在辽宁、山东、河北等市场显示出了较大的杀伤力，尤其是在进行区域市场突破方面取得了不错的效果。因此，郎酒表示不会放弃这种行之有效的战术。

渠道操作策略不变

自卢国利担任郎酒销售公司总经理后，郎酒的渠道策略主要由两部分构成，一是各个渠道互为配合，二是渠道推进的顺序。

就各个渠道相互配合而言，郎酒对不同渠道的定位与分工做了详细的规划。

1、 以餐饮渠道为启动引擎，餐饮渠道是郎酒在启动市场阶段最重要的渠道，通过对餐饮渠道的强力运作，目的在于提高目标消费群的品尝率，营造好的消费氛围。在这个过程中，销量产生比较缓慢。因此在运作餐饮渠道时，郎酒采取的是类似于盘中盘的模式，以点带面，重点运作核心“点”，通过传媒宣传、口碑传播与基础工作的同步开展，带动整个餐饮渠道。

2、以团购渠道（包括接待专用酒与福利用酒）为启动传动器，在市场启动后期阶段最重要，目的在于培养一批忠实消费群,提高酒店主动点酒率，减少酒店运作难度，迅速实现较大销量，减少客户资金压力，增强其信心。在这个阶段，销量迅速提高且数量大，成本也比较低，但需要注意维持客户的稳定性。为此，郎酒采取了培养具有大客户性质的助销员、寻找具有团购资源的经销商、制订详实的团购体系的措施，主抓比较稳定的系统专用接待酒和福利用酒，取得了不俗的业绩。

3、以商超渠道为发展加速器，这在市场成长阶段最重要，开始时以形象展示为主，目的在于加强产品的可见率与可见效果，待前面的餐饮和团购渠道成长起来后，再带动整个市场迅速做大，实现销量的最大。

根据以上对不同渠道的定位与分工，郎酒制定了这样一个渠道推进的先后顺序：第一阶段推动C类餐饮店、大排档、夜宵店，第二阶段推动干杂店、便民店，第三阶段推动连锁超市、名烟名酒店，最后才推动大型K/A店、大卖场。

之所以按照如此一个顺序，是因为郎酒认为，C类餐饮店、大排档、夜宵店、干杂店、便民店等属于突破性渠道，是市场拓展的先锋，这些终端店数量庞大、分布范围广，是市场的基础，因此郎酒要求每个区域市场都需要有与上述渠道对应的经销商；而连锁超市、名烟名酒店、K/A店及大卖场属于增量渠道，对企业和经销商的资金实力、销售队伍的专业水平以及仓储和配送能力的要求都要高一些，因此应该在市场基础牢固之后才推进。

依托于上述渠道策略，从目前来看，郎酒在全国大多数市场的网络较以前更为密实，营销步伐也更为稳健。而这正是今年上半年郎酒市场销售业绩大幅上升的主要原因。

■经销商：稳定才安心

对于郎酒高层换人的消息最为敏感的当然要数郎酒的经销商，在了解到郎酒的大部分市场都不会变化之后，他们在接受记者采访时，大多表示安心了。

河北某经销商的态度就发生了明显的变化，他说：“我是刚刚在春季糖酒会上接的郎酒，虽然货进得不多，可是，这生意才见点起色，老总就换人了，因此我很担心先前的市场不能兑现。不过，现在既然一切都没变，那自然让人安心多了。”

山东的郎酒经销商陈先生说：“多年以来，我一直经营郎酒。真诚的希望企业的销售管理层少些人事变动，能够保持的连续性。当然，我们也会积极支持付饶总经理的工作，努力与厂家搞好协调工作。”

重庆的经销商许先生表示：“其实换不换销售老总不重要，重要的是企业自身能够在正常良性的发展轨道上行进。我相信郎酒是个大企业，市场销售不会因人调整而改变，所以我没有这方面的担心。我所担心的是，很多新的调整后，业务员的积极性还没有充分被调动起来。再好的品牌、再强的企业，如果的执行力不能得到保障，其他都是空谈。”与这位经销商的观点比较相似的是，许多经销商对新上任不久的付饶更多的是抱着一种期待，希望在保持连续的基础上，打造一支战斗力更强、效率更高的营销团队，以引领广大经销商做好销售工作。

郎酒集团：二线品牌突围

2011-07-15 00:18:27 来源: 21世纪经济报道(广州)

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郎酒集团董事长汪俊林走路略微耸着肩，下属恭维他，说老板像一只“提着双翼的

鹰”，时刻盯着下一个目标，准备随时起飞。

2011年上半年，郎酒销售额超过40亿元，预计全年销售将达到90亿元，甚至原定于2012年突破百亿的目标有望提前完成，在行业内，销售规模已经与泸州老窖、洋河股份并列第二阵营。从2007年销售额首破10亿，郎酒抬升一个数量级才用了5年。

过去9年，郎酒由末落贵族重新成长为白酒的新锐品牌，未来9年，汪俊林规划的销售额则是300亿（到2020年），郎酒能够攀爬到“高端的奢侈品”类别，与茅台、五粮液一道站在第一梯队。在白酒行业逐步定局的时代，出身二线品牌的郎酒凭什么？

改制“能手”

郎酒集团副总经理李明政仍然记得2001年底，汪刚接管郎酒的情景，“董事长衣服上挂着胸标，上面写着‘郎酒集团董事长’，现在想来多有趣”，他揣测，在豪气干云的酒厂，这是身材不高的汪“立威”的方式。

汪俊林此前没有做过白酒，他学医出身，第一桶金来自于药酒。1992年汪下海，承包了濒临倒闭的泸州国营制药厂，工厂当时年销售不到200万，产品却超过100种，汪果断砍掉其他产品线，贱卖了库存，主攻一种叫“风湿液”的药酒产品——彼时农村农民干农活以后容易一身疼痛，尤其是老年人，出身农村的汪俊林对此一清二楚。两三年间，单品销售额从3万多块钱放大到了2个亿。

“风湿酒”的操作手法，体现了汪俊林日后运作郎酒的诸多经营哲学：集中资源，孤注一掷，精心选好一两款产品做突破口；善于包装、推崇营销，当年“风湿液”500毫升装2块多钱都卖不出去，汪将药当酒来卖，200毫升装反

而能卖6块钱；吸引人才、给足激励，药厂起初只有一个大学生，汪全部招聘大学生组建销售部，厚赏员工不惜重金，药厂效益好转后，他一次性修了108套房子，起初的老员工人手一套。

1999年，汪俊林托管了年亏损过亿的国企“四川长江机械集团”，营业收入由当年3个多亿做到2001年的15个亿，集团扭亏为盈。彼时，当地知名企业郎酒陷入困顿，希望汪俊林接手。汪如是形容郎酒的财务状况，“销售收入约3亿，基本为低端产品，银行贷款13个亿，利息去掉1个亿，4000多员工的工资和社保花去1个亿，这边一年要七八千万，再加上其他税费，这个知名品牌，年亏损1个多亿。”

当时郎酒评估的净资产超过6个亿，改制买断职工国有身份花掉1个多亿，剩下还要4.9亿，汪俊林买不起，“地方就答应可以分期付款，用赚的钱来付这笔钱，要是亏了先亏你自己投的钱”。同时，保留“郎酒”品牌，约定销售额每达到一定量级，就让渡一部分权益。汪没有犹豫，郎酒有历史、有品牌、有先天的地理位置，是川酒的“六朵金花”之一，用汪俊林自己的话说，“小苗子有长成大树的基因”。由于采用分期付款模式，很多媒体都质疑汪“捡了大漏”，“纪委、都来做了调查，改制过程没查出问题”。

收购之初，汪俊林抓的是内部稳定和机制重建，针对郎酒此前臃肿的机构，汪俊林将原来27个部门裁减为7个部门，更换了一批年轻的中层干部，郎酒总经理刘毅在2003年即担任现职，时年仅仅27岁，不过，汪也没有大规模裁员，“对老同志给，保证他们收入不低于过去，对年轻人实行新的激励机制，两条腿走路”。李明政当时最直观的变化是，工资从每月2000多元涨到5000元；新老板号召大家要改变观念，“董事长一直说的就是产品，重新梳理产品线，总的思想，就是整个品牌要往高端走”。

此前，郎酒的产品线超过100种，主流产品售价不过40块钱左右，甚至不如一般地产酒，郎酒产品线以酱香型白酒为主，酱香酒至少要存储3年，利润有限不说，光是大量资金占用就是不菲的成本。郎酒管理层一直有修改的想法，但是担心调价市场不能接受，一直没有作为。

事实上，直到2004年，汪俊林优化了产品线，将品种压到10多个，同时不断尝试寻找郎酒新的品牌定位和产品选型，除此之外，他也没有轻举妄动。

“群郎”战略

指着“酱香至尊百年郎”红太阳式的酒瓶，李明政开着玩笑说，“郎酒当年做这种超高端的酒品，只想提升品牌形象，没想真能卖出去。这款酒3668毫升装，大概在七斤三两左右，2010年定价68000元，今年提价，1瓶10万元。”

如今，以“百年郎”领衔，从10万一瓶的奢侈品到100多块的普通郎酒，郎酒金字塔型的产品梯队已经完成。其中，定位在中高端“红花郎”为主力产品，成为郎酒的“突破口”，2010年58亿的销售额中占到约6成。

郎酒发力是在2004年。当时，中国大部分名酒厂在品牌诉求方面，多从历史中寻找品牌的“信任状”，多强调“历史多长”、“在什么年代获过什么奖”，就在当年，汪俊林自己提出了“神采飞扬·中国郎”的品牌概念，应和“中国人在全世界慢慢找到自豪感”的时代背景，这个理念借助央视的传播平台，首先在雅典奥运会期间进行传播。

在“中国郎”品牌概念之下，郎酒集团实现“群郎战略”，形成了高端酱香、高端兼香，中低端浓香的架构。郎酒的地理位置横跨四川、贵州交界，处于酱香型的茅台和浓香型的五粮液、泸州老窖、剑南春、水井坊之间，是名酒中唯一能做到“一厂三香”（酱香、浓香和兼香），有助于其实现产品线的全覆盖。

在“金字塔”的产品线中，100年、50年、30年的酱香酒，处于奢侈品级，售价在1万至10万之间，20年酱香“青花郎”为高端酒，约1500元一瓶左右，酱香的“红花郎”（10年陈酿的售价400多元，15年的售价在800多）和兼香的“新郎酒”（18年陈酿是1000多块钱，12年是700块元左右，9年是300多元）构成主力品种，其下则为价位在

100元至300元的“如意郎”、“贵宾郎”以及新推的“郎牌特曲”等产品，主要以浓香型为主。

汪俊林十分满意金字塔型的产品线构成，认为其大大提升了集团战略的灵活性，“不管行业内产品怎么涨价，我们都是高兴的，每一个产品段，我们都可以跟涨，比如茅台涨价，其他的酒厂如果不跟着涨，产品没有地位，但是一涨就涨死了，因为缺少对应的品型，就卖不掉”。

其中，“红花郎”在郎酒集团内部被誉为是“头狼”，仅仅是其陶瓶选型和代表中国红的色泽，郎酒就耗费了3年多时间。包装在高端白酒往往是“一两拨千斤”，郎酒曾一度曾尝试采用过玻璃瓶的设计，就是卖不出价格，最后还是回归陶瓶。

红花郎的首次力推，就是2004年雅典奥运会期间“中国郎”概念提出，郎酒不惜重金，首次在央视投入2000多万，发布3个内容的5秒广告，当年郎酒全年销售额也不过3.65亿元。如今主管品牌推广的李明政回忆，“那时候公司没钱，能够投1000万是很不错，不像现在花一二个亿都不心疼，那些年广告投放的策略，总是先找大事件，然后点、线、面慢慢才起来。”

李明政印象深刻的是，汪俊林当年常说，“咬紧牙关投，以时间换空间”，所谓“时间”不指央视的时间，而是说品牌成长的时间，郎酒做市场的时间。果不其然，中国白酒行业迅速迎来了繁荣期，据统计，2010年与2005年相比，11家主营业务收入全部为白酒的上市公司营业利润合计增加了510%，同期营业收入合计增加了196%，尤其是随着消费升级的浪潮，“酱香热”方兴未艾，大大推升了郎酒的销售业绩。

二线品牌突围

如今，郎酒在广告的投入一直占到销售额5%-7%左右，业内有人开玩笑，“现在央视一招标，就说‘酒疯子’来了。”而郎酒的红色和洋河的蓝色，成为中国白酒“新锐”的标志色。

“金字塔计划”

品牌高举高打的同时，渠道如何跟进，实现营销落地？为此，郎酒拥有一支超过2000人的销售团队。“郎酒以销售为主线，实行了事业部和办事处相结合的‘矩阵式’管理模式，这是郎酒和其他名酒厂最大的区别之一。”郎酒总经理刘毅说道。

郎酒从一开始就改变了行业传统做法，茅台、五粮液等名酒企业主要依托总经销、大经销商，没有自建的大规模销售队伍，而郎酒的销售则较为扁平化，不允许总经销。比如在成都市，分高端、超高端、中高端三类经销商，每个人只负责一块，一个地区分3-5个厂家，各自负责细分的消费群体。这样一来，经销商数量较多，每一个经销商规模相对较小，但同时，需要的支援也多，于是，郎酒直接去各地设立办事处，帮助经销商扩展渠道和市场，管控市场价格，郎酒基本会在每个经济较为发达的县，都会派驻人员，实现终端的管控。

“这样做的好处有三样：没有一个经销商能跟我叫板；营销决策可以两三天内迅速落地；方便控制假货。”汪俊林总结道。在郎酒内部，这套体系起始于2006年的“351工程”——在一个地区集中3-5个事业部和3-5个商家，集中郎酒和商家资源在该地区形成郎酒品牌第一、销售第一。

大规模派驻销售员的做法，与郎酒的初始资源有关。汪俊林坦言，以郎酒起初的品牌影响力，“走茅台、五粮液的道路是走不下去的，只能是品牌和渠道双驱动、双管控，我们才可能超越。”具体运作方面，郎酒的渠道策略主要由两部分构成，一是各个渠道相互配合，郎酒会就不同渠道的定位和分工做详细规划，二是掌握渠道推进的顺序，多以“餐饮”渠道为启动引擎，通过与餐饮渠道的强力运作，提高目标消费群的品尝率。

2010年，郎酒开始实施“金字塔”计划，即一个销售总部，管5个事业部，加8个大区，用5-7年时间，让全国每一个经济较好的县都有1-2个郎酒自己的营销人员，将团队建设到县级市场，将产品铺到乡镇卖场。汪俊林透露，未来3年内，郎酒将在全国范围内，准备招聘500名研究生、5000名本科生充实一线销售队伍。

据用友软件股份有限公司白酒行业总监李勇介绍，2008年后，郎酒开始在全国范围内进行大规模的网络布局，由单组织扩张改为跨地区的广布网点，其全面费用管理、市场管控方案等集团化管控需求大大提高，因此选择了用友集团的NC产品，借助于用友提供的基础管理架构，将管控措施在ERP管理系统中得到全面体现。而合作过程中，郎酒销售网络的快速响应亦让李勇印象深刻，“举例来说，一般企业设立地区办事处，前后可能要考察月余，但在郎酒，两天内办事处就能设立起来就开展运作。”

“金字塔计划”是汪俊林问鼎白酒第一阵营的重要布局，“这个建完以后，郎酒在中国白酒行业的规模，不说是第一，至少也和茅台、五粮液相当”。

在李明政看来，白酒消费趋势的密码掌握在消费者手中，在中国，一个生产厂家洞察白酒消费，类似“玩猜谜游戏”，比如他没想到10万一件的百年郎真能卖出去，而且居然有客户一下子买了60件，除了办事、送礼的需要，现在有钱人装修，喜欢客厅摆一件做个“镇宅之宝”，这种妙用，郎酒当初做设计也没有想到的。

因为要“猜”，郎酒的高管层有时候也会争得面红耳赤，李明政调侃，“事后证明，往往老板猜中得更多，我们猜中得少，后来我们不再猜了，太累了，他猜什么我们就说对。”或许，下属们戏称汪俊林是“鹰”，这是另一种定义。

汪俊林预备出资60-80亿人民币，将泸州市古蔺县二郎镇打造成名酒名镇。二郎镇与茅台镇同处赤水河中流流域，是郎酒酱香酒的生产基地。

郎酒:“三香”战略挺进

2011-07-26 10:47:49| 分类： 企业战略经典案例 | 标签：郎酒 战略 |字号大中小订阅

本文转载自《第一营销网》

郎酒这个众说纷纭的品牌，很多人给予关注，但很多人对其发展战略不理解，但是市场告诉了我们郎酒真的很“狼”：2010年郎酒销售突破58亿元。

高端白酒市场增长毕竟有限，郎酒必须从之前依靠红花郎拉动的快速增长向产品结构性增长转变，2010年开始的郎酒事业部调整可视为郎酒结构增长的肇始。显然，郎酒放缓了

以红花郎、青花郎和超高端年份酒为代表的酱香型产品的增长速度，而业绩增长更多的将由兼香型新郎酒、浓香型郎牌特曲及其他浓香流通型产品做贡献。 高端拉动速度

在郎酒的品牌战略中，酱香白酒的优势已日益凸现，红花郎作为头狼的地位和价值得到彰显，2010年红花郎系列产品销售额突破30亿元，占郎酒销售业绩的50%以上，成为国内酱香型白酒市场除茅台之外的第二大主导品牌，而老字号郎酒的市场拓展也在稳步提升，2010年销售业绩突破10亿元。显然，随着酱香型白酒的优势被越来越多的人认识并接受，酱香型白酒的市场在不断扩大。

借高端酱香型产品红花郎、青花郎稳住并逐步提升高端白酒市场份额和占有率，借超高端产品提升郎酒品牌形象和影响力，对郎酒未来发展至关重要。正因如此，郎酒今年对高端酱酒产品做出了两个调整。

对红花郎、青花郎按计划供应，今年计划供应5000吨，用于市场调节的计划外供应500吨。汪俊林坦言，近年来商家对郎酒“打款—打款—再打款—压货走人”的销售方式意见很大，所以，郎酒今年将以出货和稳价为业务考核的主要目标，希望商家看到“出货—出货—出货—缺货—要货”的良好局面。

郎酒将超高端的30年、50年、100年、收藏品郎酒出来，成立连锁公司运作。超高端产品将只在省会、副省会城市开专卖店进行销售，全国统一价格，提升品牌形象，让高端郎酒向奢侈品发展，提高郎酒的美誉度和影响力，从而带动郎酒其他事业部产品的顺销。 运作超高端产品可能对一些做郎酒高端产品的商家在短期内有一定伤害，但郎酒要提升品牌，必须这样做。除了继续强化高端媒体的广告投放外，郎酒还将拿出价值5亿元的超高端产品作为赠酒，力争将郎酒在高端人群中的口碑和影响力“赠”出来。 兼香坚挺

新郎酒作为郎酒集团继红花郎之后倾力打造的又一支高端战略产品，在郎酒百亿构想中也占据着重要的位置，新郎酒9年、12年、18年分别定位在300-400元、600-700元、1000元左右三个价位段，其中9年和12年为主推产品，18年为形象产品。应该说，新郎酒在价格、香型、消费定位方面都与红花郎有所区隔，两者有互补之势。而在市场推进方面，新郎酒的操作模式也极具市场冲击力，其将借用在红花郎身上已实践成熟的团购模式，并辅助商务、会议、品鉴等细分渠道建设，培养优质客户、核心客户群，重点区域为华东、华南、河北、四川等。

2010年，新郎酒完成4亿左右的销售业绩，而在郎酒的产品线构想中，到2015年要完成30亿元的销售业绩，成为郎酒集团200亿目标的重要贡献者之一。行业人士认为，兼香型产品很好地调合了浓香和酱香两种香型，能更好地适应不同区域消费者的消费习惯。目前国内除新郎酒外，兼香型白酒市场尚未有代表品牌，竞争相对轻松。不过，对于兼香型产品而言，市场培育和口感适应性的调整是对新郎酒的一大考验，毕竟在酱香型白酒消费氛围已经形成的当下，浓香还占据着白酒市场的主流消费群，兼香型新郎酒必须完成消费引导这一艰巨任务。 浓香发力

在浓香领域，郎酒今年全力推出了浓香战略品牌郎牌特曲。对于郎牌特曲的打造，郎酒集团并不急于求成，2011年对郎牌特曲市场业绩的预期也只有两三个亿，但到2015年郎牌特曲则要为集团200亿目标贡献20亿的业绩，也就是说，在未来五年，郎牌特曲必须以每年3-5亿的速度增长，这对于一款新产品而言似乎并不容易。

从价格定位来看，郎牌特曲推出的特3、特6、特9主要覆盖了100-300元价格区间，不但与如意郎、贵宾郎等中低端浓香型产品区隔开来，而且很好地形成了浓香型产品由低到高的产品组合。虽然这一价格区间是目前国内白酒消费的主流价格区间，市场潜力巨大，但是除了泸州老窖特曲之外，这一价格区间同时充斥着大量区域强势品牌和泛区域强势品牌，郎牌特曲面临着激烈的竞争。今年郎牌特曲主要面向四川、江苏、河北、河南、山东等区域招

商布局，并跟随郎酒的营销策略，进一步向县级市场精耕。

在快速成长的农村市场，市场潜力正在爆发，郎酒流通事业部及区域品牌运营商将以20-50元/瓶的产品为主力抓住该区间的增量机会。而流通事业部也将以60-150元/瓶的价格空间与区域市场大商家合作，占领地产酒的高端市场，并在区域市场一区一策给予大投入。汪俊林特别向经销商发出邀约：与郎酒合作区域品牌比收购一家地产酒更有优势。 2010年提出的“金字塔计划”，即将郎酒建设到全国每一个县的目标已成基本事实，未来五年郎酒将继续深入实施“金字塔计划”，到2015年，郎酒的生产人员将达到1万人，销售人员达到5000人，要求每个县都要有1-2名郎酒的销售人员，这些销售人员承担着郎酒把团队建设到县级，把产品铺到乡镇的重责，最终目标是要让全国每一个县都有自己的销售队伍。 目前，郎酒已经根据金字塔计划调整了市场结构。2010年，郎酒增设了大区总经理，实行以大区、办事处、城市经理和事业部、大区品牌经理、城市品牌专员的制运行。这样的组织结构加上郎酒的产品结构，用汪俊林的话来说就是要确保“群狼”有序共舞，“三花”共同开放 。因此，郎酒必然需要强化营销基础工作，强化营销模式的完善和创新、简捷有效和统一实施，强化商家有序管理、有序竞争、合理布局，强化群狼协调作战，各事业部之间、商家之间协同并进。

这是一个庞大且复杂的工程，耗时长，耗资大，管理要求高，但这也是郎酒成为一支铁军的必然过程，甚至可以说，这是“群狼”在为未来百亿目标完成后的下一个战略方向而战。