第３４卷第４期 湖ｚｉＰ．广播电视大学学报 Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ ＨｕＢｅｉ ＴＶ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ Ｖｏ１．３４，Ｎｏ．４ Ａｐｒｉｌ．２０１４，０９４￣０９４ ２０１４年４月 浅析格力空调营销渠道模式 吴泳成 （广东工业大学，广东广州 ５１ ００００） ［内容提要］ 本文通过对格力空调营销渠道发展历程的回顾以及现状的分析，总结渠道建设的经验，探索其 可持续发展的路径。 ［关键词］ 格力空调；营销渠道；渠道模式 ［中图分类号］ Ｆ２７４ ［文献标识码］Ａ ［文章编号］ １００８．７４２７（２０１４）０４－００９４—０１ 成立于１９９１年的珠海格力电器股份有限公司是目前全 球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业 化空调企业，２０１２年实现营业总收入１００１．１亿元，家用空 调产能超过６０００万台（套）。作为家电制造企业自建渠道的 典范，格力电器历来重视渠道建设，在全球开设有１００００ 多家格力专卖店。专卖店系统的销量已经占到格力空调总销 量的９０％以上。然而，近年来的“专卖店潜逃门”、“安装质 量门”、“暴力促销”等事件严重影响了格力的品牌形象，格 力空调营销渠道模式遭遇新难题。 格力空调营销渠道模式发展过程 格力在发展初期，无论产品、资金、技术、资源等都无 法在同行业中占到优势，所以采取的是“农村包围城市”， 集中开发强势品牌“春兰”“华宝”等企业影响力和覆盖力 较弱的地区。同时制定了“发展大户，开拓市场，均衡大户， 稳定市场”的战略。当时格力的二十几个业务员每人负责一 个省份，承担总部与经销商的协调工作。经销商分一级和二 级，每个地区只有几个有限的一级经销商。由一级经销商发 展二级经销商，并根据规模大小会有不同的返利标准。格力 实行大户激励机制，不经销商做大规模，在几个区域培 养几个销售大户。 １９９７年，格力独创了区域性销售公司模式。具体方式 是格力电器联合某地区内（一般是省级，广东省多为地级） 的某几家经销商大户，由格力电器控股，以资本为纽带，以 控价为主线，以品牌为旗帜合资组建联合股份制销售公司， 坚持区域自治。通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解 决了利益的创造和分享的问题。省级合资销售公司作为 法人存在，对于开发和控制市场具有重要的作用，同时要向 总部承担一定数量的销售任务，并同总部结算价格。 出于对渠道统一管理权的建立，以及对原有渠道控股商 家的淘汰，格力电器将区域几大商家股资制销售公司模式统 调整为全国总代理模式，即由一家名为北京盛世恒兴格力 国际贸易有限公司控股格力电器各个区域合资公司，从而成 为格力电器全国渠道总代理商。 二、格力空调营销渠道模式面临的问题 （一）渠道管理不健全 无论是“专卖店潜逃门”还是“安装质量门”，都折射 出格力总部与区域销售公司之间的管理弊端。其渠道模式面 临着“发展扩张与监督管理”的瓶颈，即区域销售公司在进 行市场份额和商业利益的竞争中，如何确保企业的利益，如 何保持企业一贯风格和理念，如何承担起商业利益与社会利 益的平衡职责。各区域销售公司为扩大市场份额、获得销售 利润的最大化，在区域市场上往往采取粗放式管理手段，对 格力空调的专卖店和加盟店管理不严，引发了一些短期利益 投机者“混水摸鱼”，严重影响了格力品牌形象。 （二）加盟专卖店扩张问题 ２００４年，格力与国美决裂以后，开始全面自建渠道， 与各省大经销商成立股份制区域销售公司，并形成专卖店为 主要终端的销售体系。当初为了对抗国美，迅速建立全国性 营销网络，对加盟专卖店采用“宽进”的，对专卖店的 选址，面积、服务等方面没有严格的控制。目前，格力空调 一、一（三）专业家电连锁发展迅速 近年来中国的家电连锁行业得到了快速发展，以苏宁、 国美为代表的家电连锁企业已经基本完成在一、二线城市的 布局，正在积极开拓三、四级市场，在较长的时期内，其开 ＿店的步伐不会有放缓的可能。苏宁、国美以乡镇店、社区店 这种规模较小、功能简单的形式出现在各乡镇、社区，凭借 其规模采购、集中配送、统一售后带来的价格、服务、品牌 方面的优势，对格力的专卖店构成越来越大的威胁。 （四）电子商务的快速发展 实体卖场的零售模式正在受到电子商务的严重冲击，苏 宁在其未来十年战略规划中，线下与线上放在同等重要的位 置。电子商务是不可抵挡的大趋势，苏宁易购、京东商城销 售额的迅猛增长足以证明。面对这一趋势，格力专卖店如果 不能突破固有思维模式，将会迷失在电子商务的大潮里。 三、格力空调营销渠道模式发展对策 （一）加强渠道管理，增强控制权 格力电器需及时了解和反馈各销售渠道之间的动态和 信息，识别渠道冲突的可能并相应地调整渠道管理的策略和 方法，提高渠道控制力。在各销售渠道合理分工协同的基础 上，区分和定位各渠道的功能角色，使各类分销渠道仅在价 值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动。积极探索 新的管理方法，加强对终端渠道的考核与控制，改变区域销 售公司的粗放式管理方式，强化专卖店的门店管理。如今， 格力电器全国各个区域销售公司已经被一家名为“北京盛世 恒兴格力国际贸易有限公司”所掌控，并以控股形式成为名 义上的格力电器在全国的空调销售总代理商。 （二）专卖店变革 首先，规范加盟专卖店的流程，对专卖店实行严格管理， 给予必要的指导。专卖店需要提供给消费者专业化服务，实 现销售、售后服务、信息化管理和配件供应的一体化。 其次，格力专卖店平台化。为了迎合消费者“多样化选 择”的需要，格力专卖店可以引进其他家电产品。格力拥有 众多的专卖店，在消费者心目中建立了“高品质空调”的品 牌印象，特别在三、四级城市，格力有很强的品牌号召力。 通过在空调行业的领导地位，将优质的家电产品集中起来， 实现渠道平台化。 （三）构建完善的网络销售渠道 格力应该重视网络营销渠道建设，成立电子商务一级部 门，把电子商务提升到战略层面。完善格力官方电子商城， 包括对网站结构外观及栏目设计的改造。对专卖店系统进行 Ｅ化改造、升级，使之适应未来的数字化竞争。 家电行业常提到“成也渠道，败也渠道”，可见营销渠 道的重要性。过去数年间，格力空调的“区域股份制销售模 式”一直是其销售连年持续增长的助推器。然而，此模式也 存在着不少的问题。面对２０００亿的销售目标，格力必须做 出一些改变才能获得更好的业绩，特别是营销渠道模式，要 适应市场而不断发展。 ［参考文献］ 【１】庞芳兰．格力电器营销渠道权力结构探析［Ｊ】．营销策略，２００９ （４０）． 专卖店仍以极快的速度扩张，全球已超过万家，对其庞大的 专卖店队伍进行重新梳理已非常迫切。 【２】王琼．浅析格力空调的营销战略［Ｊ１－现代企业教育，２０ｉｌ，（５） ［收稿Ｅｔ期］２０１４ ０１．１７
